БЕНЧМАРКИНГБенчмаркинг - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит свое применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д. В последние годы бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Словом, польза бенчмаркинга понятна. Не совсем понятно другое: какие компании брать за образец, какой опыт у них перенимать и, наконец, как правильно это делать. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. В этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет, - если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг. Однако доскональное изучение конкурентов – чрезвычайно сложная задача. Прийти и спросить невозможно – остается только догадываться. В изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, а также конкурентная разведка. Функциональный бенчмаркинг используется для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и т.п.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Полезный опыт можно перенять у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей официальный визит. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить – их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг – это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: фирма осуществляет ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату: · выбор продукта, услуги или процесса для сравнения; · определение основных критериев оценки; · выбор компании или внутрифирменной области для сравнения; · сбор информации; · анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных; · адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта. Как узнать, в какой компании уже решили такую же проблему, которая волнует вас? Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ – изучение публикаций в газетах и журналах. Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Вход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Иногда даже «разговор на ходу» с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, дистрибуторы и поставщики фирмы, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой.
СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ТЕКУШЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Стратегия предприятия реализуется через систему среднесрочных и краткосрочных планов. Продолжительность планового периода не может быть ни единообразной, ни произвольно установленной, это справедливо в любом случае, идет ли речь о плане фирмы, о программе или о какой-либо части программы. Краткосрочные планы обычно рассчитаны на квартал или на год вследствие практической потребности в том, чтобы они соответствовали отчетным периодам. Несколько произвольный выбор примерно пятилетнего периода для среднесрочных перспективных планов зачастую основывается на убеждении, что степень неопределенности для более длительных сроков ставит под сомнение саму целесообразность планирования. Наиболее типичные для предприятий виды планов: производственное оборудование (5 лет); разработка новых видов продукции (3, 5 года); финансирование крупных мероприятий (2, 5 года); комплектование инженерных кадров (2 года); бюджет капитальных вложений (1, 5 года); бюджет текущих расходов (1 год); снабжение сырьем (0, 5 года). Среднесрочные и краткосрочные планы должны составляться с учетом долгосрочных или стратегических планов. Ответственные руководители должны постоянно анализировать решения, принимаемые по текущим вопросам, чтобы убедиться, что эти решения будут способствовать выполнению долгосрочных стратегических программ. Поскольку даже в самом совершенном прогнозе содержатся элементы неопределенности и возможны ошибки, планирование в идеале должно быть гибким: необходимо предусматривать возможности изменения в тех случаях, когда к этому вынуждают непредвиденные обстоятельства, причем изменения должны совершаться без излишних расходов. Чем большие обязательства на будущее влекут за собой плановые решения, тем важнее, чтобы управляющий периодически сопоставлял ход выполнения плана с ожидаемыми результатами и пересматривал планы в той мере, в какой это необходимо для продвижения к поставленной цели.
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
|
