ПІДГОТОВКА І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ. ДЕЛЕГУВАННЯ КЕРІВНИКОМ СВОЇХ ПОВНОВАЖЕНЬ

Важливою функцією керівника є ухвалення управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності і своєчасності управлінських рішень залежить ефективність усієї діяльності.

Як правило, є ціль - ідеальне представлення бажаного стану об'єкту управління або результату діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, то має місце проблема. Засобом вирішення цієї проблеми і служить управлінське рішення. Таким чином, воно є приписом до дії, перелік заходів, що дозволяють привести систему в необхідний стан або змінити сам необхідний стан. Процес ухвалення управлінського рішення починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення.

Управлінські рішення, що приймаються керівником, повинні відповідати наступним вимогам:

* * мати ясну мету, тобто рішення має бути сформульоване ясно, не викликати двоякого тлумачення і сумніву у підлеглих;

* * бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто усебічно узгодженим як з внутрішніми, так і із зовнішніми обставинами, а також з попередніми і майбутніми рішеннями;

* * бути правомірними, тобто спиратися на вимоги законів, вказівки і розпорядження керівника і враховувати обов'язки і права керівника і підлеглого;

* * бути конкретним, тобто мати адресата і терміни виконання, відповідати на питання, що, кому, як, коли, де і до якого терміну зробити;

* * бути своєчасним і ефективним, тобто найкращим з можливих відносно очікуваного підсумку до витрат.

Підготовка і ухвалення рішення - психологічний процес. Розрізняють три підходи до ухвалення рішень: інтуїтивний, заснований на судженнях і раціональний.

Інтуїтивне рішення приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу усіх "за і проти".

Рішення, що грунтується на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Перевагою такого підходу до ухвалення рішень є швидкість і дешевизна процесу вибору альтернатив. Недолік його в тому, що він не працює в ситуаціях, що не мали аналогів в минулому досвіді керівника. Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду, воно обґрунтовується аналітично.

Процес підготовки і ухвалення раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

1) Орієнтовний етап: виявлення проблемної ситуації і визначення мети рішення. Хтось вірно помітив: жодне рішення не буває правильним або неправильним. Воно буває тільки вимушеним.

2) Інформаційний етап: збір, обробка і аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, які залежать як від нього самого, так і від конкретної ситуації.

3) Етап вироблення і ухвалення рішення:

Закони початкових даних Спенсера:

1. Кожен може прийняти рішення, маючи в розпорядженні достатню інформацію.

2. Хороший керівник приймає рішення і при її нестачі.

3. Ідеальний - діє в абсолютному невіданні.

* * вироблення критеріїв ухвалення рішень (економічність, надійність, оперативність, дизайн та ін.);

* * формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо через дію так званого закону Р. Лікерта, який свідчить, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніше, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь в ухваленні рішень;

* * оцінка альтернативних рішень з урахуванням їх переваг, недоліків і можливих наслідків;

* * вибір оптимального рішення. Тут актуальна проблема співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення, і якості управлінського рішення. Зазвичай оптимальне рішення не приймається внаслідок відсутності необхідного часу для перегляду усіх можливих альтернатив і інформації, пов'язаної з оцінкою кожної альтернативи.

Тому через можливі обмеження керівник приймає проміжне рішення, що вказує напрям дії, яка в тій або іншій мірі є прийнятною, але не обов'язково найкращою з можливих. А потім на основі інформації, що поступає, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому випадку ухвалення проміжного рішення, але в строк, набагато важливіше за ідеальне рішення, прийняте із запізненням.

4) Організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії.

5) Контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення. Як правило, доручається тій групі, яка готувала рішення. Причому оцінка праці цієї групи не по кількості перевірок, а по питомій вазі виконаних в строк наказів.

Найслабкіші місця при підготовці і ухваленні управлінських рішень - їх якість (від 33 до 41 % нереалізованих рішень не виконується тільки через їх низьку якість) і відсутність контролю.

На думку провідних фахівців, управлінські рішення не виконуються з наступних причин:

* * приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитет рішень;

* * рішення, що знову приймаються, не враховують передуючі або дублюють існуючий організаційний порядок;

* * прийняття псевдорішень, що не несуть конкретного змісту (формулювання типу "звернути увагу."., "посилити."., "загострити.". та ін.);

* * відсутність процедури узгодження ряду рішень з їх виконавцями;

* * призначення нереальних ("мобілізуючих") термінів і аврал;

* * низький контроль над виконанням управлінських рішень.

Делегування повноважень. Керівник не має можливості сам розбиратися з усіма проблемами, тому важливе уміння делегувати повноваження компетентному фахівцеві. Під делегуванням в загальному сенсі розуміється тимчасова передача підлеглому завдання або діяльності з сфери дій керівника. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40 - 60 % робочого часу керівників і фахівців витрачається на виконання тієї функції, яку могли б виконувати фахівці нижчої кваліфікації.

Якщо делегування повноважень не здійснюється, то у керівника просто не вистачає часу усе зробити якісно і в строк. Нестача часу, у свою чергу, обумовлює прийняття ним стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективно і неповне делегування повноважень, коли підлеглому доручається вирішення проблеми, але не надаються права і можливості для її вирішення.

Не викликає сумнівів, що не усі завдання управлінської діяльності можна делегувати своїм підлеглим.

У будь-якому випадку делегується:

* * рутинна, дріб'язкова робота;

* * спеціалізована діяльність;

* * приватні питання;

* * підготовча робота (проекти і так далі).

 

Не підлягають делегуванню:

* * найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики по розвитку організації, контроль результатів та ін.);

* * керівництво співробітниками, їх мотивація;

* * завдання високої міри ризику і особливої важливості;

* * незвичайні, виняткові справи;

* * термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної перевірки;

* * завдання строго довірчого характеру.

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуванню (зокрема, із-за нестачі знань і досвіду, боязні критики, страху перед відповідальністю, боязнь надмірних вимог та ін.). В цьому випадку необхідно поговорити з ним про це відкрито, спробувати знайти причини і прийти до спільних рішень, використовуючи стимулювання.

Зазвичай алгоритм процесу делегування повноважень наступний:

* * підготувати підлеглого;

* * пояснити завдання;

* * показати, як її вирішувати і що робити;

* * довірити подальше її рішення під спостереженням, коригуючи при цьому підпорядкованого;

* * передати співробітникові роботу цілком і надалі здійснювати тільки контроль над виконанням.

Практика здійснення делегування повноважень, досвід багатьох управлінців виробили ряд правив:

1. Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень (якщо він не хоче, добийтеся, щоб він захотів).

2. Делегуйте не лише обов'язки, але і права і повноваження.

3. Без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес.

4. Вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації завдання і контролюйте лише кінцеві результати дорученої справи.

5. Делегуйте завдання по можливості цілком, а не у вигляді приватних ізольованих завдань.

Таким чином, підготовка і ухвалення управлінських рішень і делегування повноважень складають важливу сторону управлінської діяльності будь-якого керівника. За якістю виконання цих функцій судять про особистість керівника, про його здатність творчо вирішувати виникаючі проблеми.

 

Завдання