Формирование резерва кадров

Формирование резерва кадров является жизненно важной зада­чей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволя­ет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров — это часть персонала, проходящая планомерную подготов­ку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалифика­ции. Исходные данные для формирования резерва:

♦ профессиональный отбор кадров;

♦ модели рабочих мест: результаты аттестации кадров;

♦ философия предприятия;

♦ кадровые (личные) дела сотрудников;

♦ штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать

персональные продвижения, их последовательность и сопутству­ющие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про­движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно ска­зать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конк­ретные личности с различными приоритетами. В основе индиви­дуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персо­налом под организационную структуру и представляют собой ва­риант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными этапами формирования резерва кадров являются:

♦ составление прогноза предполагаемых изменений в соста­ве руководящих кадров;

♦ предварительный набор кандидатов в резерв; получение ин­формации о деловых, профессиональных и личностных ка­чествах кандидатов;

♦ формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

♦ соответствующий уровень образования и профессиональ­ной подготовки; опыт практической работы с людьми;

♦ организаторские способности; личностные качества;

♦ состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квали­фицированные специалисты; заместители руководителей подразде­лений; руководители низшего уровня; дипломированные специа­листы, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров.

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной ос­нове среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно за­рекомендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование.

Решение о включении работников в группгы резерва прини­мается специальной комиссией и утверждается приказом по орга­низации.

Для каждого работника (стажера) утверждаются руководи­тель стажировки (основной) и руководитель к-аждого этапа ста­жировки, которые составляют индивидуальньжй план стажиров­ки на каждом этапе.

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кад­ров, получают материальное вознаграждение за успешное про­хождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (круп­ного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на вос­питании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Про­блемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно ис­кать работников со стороны.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников средних и высших спе­циальных учебных заведений, которые в период производствен­ной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабо­чих и специалистов планомерно готовятся на более квалифици­рованные рабочие места.

Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где работает не более 50 человек. Накладно, да и пси­хологически невозможно держать в штате двух секретарей-ре­ферентов, двух главных бухгалтеров, юрисконсультов, програм­мистов, маркетологов. Реальным способом является совмеще­ние профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономически целесооб­разнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое или второе высшее образование по юридической специальнос­ти, бухгалтер получил дополнительно специальность финанси­ста, чем внезапно лишиться крайне нужных работников в слу­чае трудового конфликта или «переманивания» ваших специа­листов на более преуспевающие предприятия.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и уст­ранение незаменимости любого рабочего или служащего. Неза­меним не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решается на осно­ве горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда пла­номерно идет перемещение специалистов по различным должно­стям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников при­казом директора предприятия Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относи­тельно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предприятии, следуя поговорке «Рыба ищет где глубже, чело­век — где лучше».

Не работает правило «черной метки» при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной информацией по неработающим и уволенным по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или по со­кращению штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье — «за прогул», «за пьянство», «за зло­употребление служебным положением», «за хищение», «за амо­ральное поведение».

Современные организации заинтересованы и способствуют про­фессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерар­хии. Однако существует группа должностей, которые организа­ция уделяет особое внимание. Это — должности высших руково­дителей, оказывающие исключительное влияние на развитие орга­низации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фак­тор успеха в конкурентной борьбе.

читают заранее выявлять и готовить к работе в высокой должно­сти будущих руководителей.

Поэтому современные организации создают специальные си­стемы подбора, развития и перемещения будущих руководите­лей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно выс­шие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предпола­гает решение трех задач:

♦ выявление сотрудников организации, имеющих потенци­ал для занятия руководящих должностей;

♦ подготовка этих сотрудников к работе в руководящей долж­ности;

♦ обеспечение плавного замещения освободившейся должнос­ти и утверждения в ней нового сотрудника. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделя­ют две группы — преемников (или дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение опре­деленных ключевых должностей компании, готовые к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем буду­щем.

Подготовка преемников — это многоэтапный процесс, тре­бующий постоянного внимания и поддержки со стороны руко­водства фирмы и включающий следующие этапы.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей — это определение ключевых должностей, ока­зывающих исключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним относятся должности первого руководите­ля, его непосредственных подчиненных, руководителей филиа­лов и подразделений. В зависимости от специфики организа­ции ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях. В крупных международных компаниях число клю­чевых должностей составляет от 30 до 150-200.

Планирование резерва позволяет установить, какие должнос­ти являются ключевыми на сегодняшний момент и как они из­менятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высокой конкуренции и ускорении научно-тех­нического прогресса, что может вызвать быстрое изменение орга­низационной структуры компании. Должен быть также подго­товлен план освобождения ключевых должностей.

Второй этап —определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обла­дать будущие руководители.

Следующий этап процесса подготовки резерва руководите­лей — подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев:

♦ соответствия индивидуальных характеристик кандидата про­филю идеального сотрудника для данной должности;

♦ результатов работы в занимаемой в данный момент долж­ности и в занимаемых ранее должностях;

♦ степени готовности кандидата (соотношение возраст-потен­циал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных материалов:

♦ аттестации кандидата;

♦ личных планов развития;

♦ характеристик руководителей;

♦ данных об образовании, повышении квалификации;

♦ на основе психологических тестов. Список преемников в большинстве организаций является конфиденциальным, о нем знает только руководитель организа­ции и директор по человеческим ресурсам.

Конфиденциальность позволяет избежать конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и исключить излишний ажиотаж внутри организации. Иногда о зачислении в резерв на замещение определенной должности сообщается преемнику, что может усилить его мотивацию и обеспечивает возможность организации целенаправленной подготовки, и учитывающей мнение самого сотрудника. Четвертый этап — подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития должен содержать и сроки реализации этих действий.

Пятый этап — реализация плана подготовки преемников. Реализация плана предполагает активное участие самого преемника требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство организации играет важную роль в реализации плана. Именно руководители принимают шения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время преемника и его при­оритеты (работа в занимаемой должности или подготовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника.

Следующий этап — оценка прогресса развития. Оценка осуще­ствляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руковод­ством. Результатом оценки может стать корректировка плана раз­вития или изменение состава преемников.

Назначение на должность — заключительный зтап процесса подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оценивается:

♦ готовность кандидата, учитывающая результаты плана развития;

♦ работа в занимаемой должности (аттестация);

♦ авторитет в организации;

♦ зрелость и т.д.

После назначения на должность начинается довольно слож­ный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором несколько недель или, при необходимости, несколько месяцев старый или новый руководитель работают совместно с целью пе­редачи информации. Однако этот метод может дать отрицатель­ный результат, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают, что может сказаться на авторитете преемника в орга­низации.

Процесс адаптации более эффективен, когда в течение опреде­ленного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, ока­зывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

В период адаптации у нового руководителя могут быть выяв­лены пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать.