Затраты, связанные с обучением
При проведении оценки принимаемых решений в области обучения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды. При этом она может быть рассмотрена двояко: • упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен; • упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение были затрачены неэффективно (то, чему обучали, не было востребовано на практике, преподаватели и выбранные ими методы обучения не способствовали реализации поставленных целей и задач), в то время, как на других направлениях работы предприятия, вложенные в обучение средства, могли бы дать реальную отдачу. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ. Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, — необходимое условие эффективной работы современного менеджера.. Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали. Основные факторы,влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы: • внешние; • организационные; • личностные. К числу внешних факторов,влияющих на планирование карьеры, можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу. К организационным факторам, которые надо учитывать при планировании карьеры, относятся: • размер предприятия; • организационная структура; • организационная культура; • характер и условия работы; • стиль руководства; • программы развития карьеры. Например, в крупной организации с иерархической структурой, существует больше возможностей для вертикального карьерного роста. В то время как в малых организациях возможности вертикального карьерного роста могут быть ограничены. Такие организации должны в большей мере полагаться на горизонтальные перемещения своих работников, ротацию кадров внутри организации. Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников-универсалов, другие — на узких специалистов. Для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание. На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста: • установок на карьеру (до 35 лет); • бурного карьерного роста (35—45 лет); • стабильности (после 45 лет). Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия. «Шок от реальности» особенно часто испытывают те, кто только начинает свою трудовую деятельность, особенно если в институте их ориентировали на современные подходы к управлению и опыт прогрессивных компаний. Утрата интереса и скрытый саботаж могут иметь место, например, у отдельных работников перед выходом на пенсию, особенно в тех случаях, когда они не удовлетворены своей работой. Она представляется им неинтересной и бесперспективной. А менять что-либо кардинально в этом возрасте зачастую уже поздно. Суть этих проблем состоит в следующем. Чем ближе к вершине иерархической лестницы в организации, тем меньше вакансий. Одновременно возрастают требования к кандидатам на высшие управленческие позиции, сложнее им соответствовать. При этом, зачастую у тех, кто находится на вершине иерархической лестницы (а зачастую это люди старше 45 лет) наступает стадия стабильности. Если всю свою трудовую жизнь они шли в правильном направлении, то обычно они бывают удовлетворены своим положением и намерены сохранять его как можно дольше, тем самым, блокируя возможность для вертикального роста менеджерам среднего звена. Это зачастую приходит в противоречие с намерениями менеджеров среднего звена. Особенно в тех случаях, когда до этого они продвигались достаточно быстро по служебной лестнице и хотели бы, чтобы эта благоприятная для них тенденция продолжалась до бесконечности. Каковы возможные решения перечисленных выше проблем? Мероприятия по планированию карьеры должны разрабатываться одновременно для трех уровней: • работника; • подразделения; • организации. Особая роль принадлежит объективной самооценке самого работника и индивидуальному планированию карьеры, которое предполагает осуществление ряда последовательных этапов. Индивидуальное планирование карьеры включает: • реалистичную самооценку (интересы, способности, ценности); • определение потребностей развития и карьерного роста; • анализ возможностей для их реализации; • обсуждение с вышестоящим руководством перспектив карьерного роста; • разработку индивидуального плана карьерного роста; • окончательное согласование его с руководством. При этом роль руководителя подразделения (менеджера) в планировании карьерного роста своих сотрудников может быть сведена в основном к следующим моментам: • помощь в оценке способностей и возможностей работников; • согласование их с потребностями подразделения; • помощь в составлении индивидуального плана карьерного роста; • своевременное внесение в него корректив в зависимости от перспектив развития организации. Современные организации могут также поставить задачу таким образом, чтобы при определении стратегии развития организации максимально полно учитывать индивидуальные потребности в карьерном росте своих сотрудников. Например, возможно открытие нового направления деятельности в организации, в котором может быть заинтересован конкретный сотрудник и которое при этом выгодно самой организации. Индивидуальное планирование карьеры не может успешно осуществляться без согласования усилий и реализации соответствующих программ на уровне организации в целом. Прежде всего для этих целей необходимо наличие четкой стратегии развития организации как минимум на 5 лет. В организации должны быть сформулированы ключевые компетенции сотрудников, необходимые для замещения управленческих позиций разного уровня. Кроме того, потребуется создать соответствующее информационное обеспечение программ карьерного роста. Необходимо также разработать перспективный план обучения сотрудников. В дополнение ко всему сказанному нужна поддерживающая организационная культура предприятия. Источник Карташова Л.В.Управление человеческими ресурсами
Дисциплина УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.
|