ЛИДЕР 4Е УМЕЕТ СБАЛАНСИРОВАТЬ ДОЛГОСРОЧНЫЕ И КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ

Ставя жесткие требования по краткосрочным задачам перед большинством менеджеров, легко потонуть в решении мелких повседневных задач. Лидер формации 4Е понимает важность принятия ответственных реше­ний, полезных организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Перетряхните бизнес-портфолио

Один из лучших способов взглянуть изнутри на то, как СЕО в GE «наращивает бизнес», — по­смотреть, как он формировал бизнес-портфель. То, каким образом лидер решает эту задачу, может многое сказать о его видении организации. Напри­мер, под руководством Уэлча была разработана «стратегия трех кругов», которая определяла бу­дущее GE в трех областях:

ядро (осветительные приборы);

технология (медицинские приборы, авиацион­ные двигатели);

услуги (GE Capital).

Как и большинство хороших стратегий, эта стратегия была построена на простоте. Эти три основы в сочетании с эдиктами № 1 и № 2 и зна­менитым императивом «улучшить, закрыть или продать» обеспечивали трехмерную картину того, чем GE было, чем оно не было и чем станет.

Стратегии, которые могут ответить на все эти три вопроса, встречаются довольно редко.

В начале 2004 года Иммельт вновь обратил свой взор на реструктуризацию портфеля, объединяя 13 подразделений GE в 11, «которые сфокусиро­ваны на рынках и клиентах». Иммельт видит мир по-другому. Он разделяет бизнес GE не по продук­там и предложениям, как Уэлч, а по потенциалу роста для каждого бизнеса, что выражено следу­ющим правилом:

«Двигатели роста» — это именно те виды биз­неса, которые имели наилучшие перспективы для двузначных цифр роста (например, NBC, Commercial Finance). В недавние годы эти на­правления обеспечивали 20% годового роста и составили 85% того, что заработала GE. Большая часть компаний в этих видах бизнеса явля­ются лидерами своих рынков и рычагами, кото­рые дают постоянное конкурентное преимуще­ство GE в мировом масштабе.

«Генераторы наличных» состоят из более циклич­ных компаний GE с большими потоками денеж­ных средств. «Генераторы наличных» (напри­мер, страхование и высокотехнологические ма­териалы) принесли порядка 15% дохода компа­нии. Иммельт сразу подчеркивает, что, несмотря на то что эти виды бизнеса не растут так быстро, как генераторы роста, они имеют потенциал удвоить свои показатели в условиях сильной эко­номики.

В декабре 2003 года в ежегодном бизнес-обзоре GE Иммельт провозгласил: «85% компании — это направления, за которые надо бороться, — имея в виду глобальные компании, обладающие посто­янными преимуществами, двузначными показа­телями роста, техническим лидерством, больши­ми доходами от сервисного обслуживания или же крупную финансовую компанию. Он также предсказал, что 9 из 11 подразделений GE выра­стут в 2 раза в ближайшие годы (в 2004 году доходы GE выросли на 14% и достигли 152,4 миллиарда долларов).