Обучение и подготовка

Новые сотрудники компании проходят интенсивную подготовку в течение 90 дней. Контролеры проверяют новичков и ставят оценки еженедельно. На 30-й, 60-й и 90-й дни новички получают оценки своей подготовки. Контролеры учат новичков по принципу “как когда-то учили нас”, особое внимание уделяя качеству обслуживания клиентов и постоянному совершенствованию. Совершенствование предполагает регулярную проверку со стороны инструкторов и оценку, которая может быть положительной или отрицательной. Система оценок распространяется на всю организацию, а Боб Пейдж подлил масла в огонь, объявив, что никогда не будет удовлетворен уровнем обслуживания клиентов Replacements. Негативные оценки порой вызывают обиды, однако Дуг считает систему оценок крайне важной, потому что “как бы там ни было, компания обязана постоянно повышать уровень обслуживания клиентов, так что от оценок никуда не денешься. Мы должны исправлять то, что выполняется плохо”.

Чтобы обеспечить доступ клиентов к услугам компании и перекрыть нехватку персонала в часы пик, в Replacements используется политика “многостаночной” подготовки сотрудников. Работа в компании организована так, чтобы облегчить “латание дыр”. Если в течение нескольких дней в компанию поступает большое количество посылок, “дыра” образуется сначала на участке погрузки-разгрузки, потом в отделе оценки, а затем — на складе. При большом наплыве клиентов “дыра” возникает в отделе обслуживания (у операторов), затем в отделе упаковки, а потом — на этапе отгрузки.

Добровольная помощь — основа “многостаночной” подготовки. Поскольку “дыры” возникают регулярно, сотрудники различных отделов добровольно берутся помочь тем отделам, где образовался “завал”, и очень быстро повышают свою квалификацию в разных видах деятельности. Руководителям отделов дано указание использовать добровольцев на тех работах, с которыми они обязательно справятся, чтобы не пропало желание добровольно помогать.

80% всей нашей работы выполняется только за счет несложных навыков и желания учиться, лишь 20% требует высокой квалификации и специальных навыков. Так что предоставьте добровольцам любую работу из тех 80%. Поскольку за работу ставится оценка, надо гарантировать, чтобы она ставилась за такую работу, с которой работник может справиться. В противном случае у нас просто не останется добровольцев, поскольку работники будут бояться плохих оценок. Поэтому менеджеры должны сделать все, чтобы добровольный труд вызывал положительные эмоции.

Контролеры два раза в год составляют неформальные отчеты о работе служащих, которые “явно отличились”; по результатам этих отчетов назначаются ежегодные премии. Считается, что исполнения должностных инструкций недостаточно, поэтому работа сотрудников оценивается по соответствию трем-четырем “формулам”, которые в общих чертах описывают их обязанности. Кроме того, для повышения эффективности обратной связи контролер выставляет текущие оценки работы сотрудников ежедневно или еженедельно.

Контролеры составляют общий рейтинг производительности и присваивают работникам соответствующие места в нем в соответствии с полученными оценками; положение в рейтинге каждого работника обосновывается. Хотя контролеры используют и обычные оценки, именно на основании этого рейтинга Боб Пейдж принимает решение о выплате премий (более подробно система премирования описывается ниже). Боб считает, что в отчете об успеваемости можно написать что угодно, но если твой рейтинг 3, то это 3, а не 4. Боб хочет знать, кто лучший работник и почему. У него нет времени читать отчеты, поэтому он просто связал рейтинг производительности с размером премии. Другими словами, кто лучше работает, тот больше получает.

Replacements информирует сотрудников об их рейтинге ежеквартально, не предоставляя никаких рекомендаций относительно того, что надо улучшить для повышения рейтинга в следующем квартале. Прежде чем предоставить информацию для рейтинга общей производительности, руководители иногда делали поправку количественных показателей с учетом качественных. К таким качественным показателям они относили самоотдачу, чуткость и уважение к окружающим, умение взаимодействовать, гибкость, умение справляться с проблемами и инициативность. Однако Боб, в силу своей любви к точным цифрам, требовал точных данных. Еще он создал собственный рейтинг “неизмеряемых качеств” в подтверждение своего тезиса о том, что “правильный настрой — это 50% успеха”.