Тема билета: Принятие решений в условиях неопределенности. (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»).

Задания:

Ø Рассказать о принятии решений на основе расчета критерия Лапласа. (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»);

Ø Рассказать о принятии решений на основе расчета критерияВальда (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»);

Ø Рассказать о принятии решений на основе расчета критерия максимального оптимизма. (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»);

Ø Рассказать о принятии решений на основе расчета критериев Сэвиджа и Гурвица. (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»).

4. Тема билета: Классификация управленческих проблем. (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»).

Вопросы и задания:

Ø Рассказать о причинах возникновения управленческих проблем и способах их выявления. (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»);

Ø Рассказать о диаграмме «Причинно-Следственных связей». (См. файл: А. Овчиниковой «Принятие решений в условиях неопределенности»).

5. Тема билета: Введение в математическую теорию принятия решений. (См. например, стр. 8 [ Сморчков А.В. Разработка управленческих решений], дополнительно см. например, монографию [ Ларичев О.И. ]

В рамках математической (формальной) теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений (в рамках нормативного подхода). Они основаны на дедуктивной логике – расчёт на то, как мы должны думать, а не на то, как мы думаем на самом деле. В этом направлении заложена идея «рационального человека» - тип математического моделирования.

Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. При этом имеется в виду, что известны все альтернативные варианты и все данные, необходимые для их оценки (на практике эти условия выполняютсяредко).

На самом деле информационные и аналитические возможности почти всегда ограничены, что также снижает возможность выработки наилучших решений. Нормативные модели делают акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработку математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Особенности ЛПР практически игнорируются. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах. Кроме того, данный подход основан на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами ит. п., они стараются оптимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Вполне возможно, что ЛПР достаточно не оптимизировать процесс, а принять удовлетворительное решение.

 

6. Тема билета: Введение в психологическую теорию принятия решений.Вопрос:Важнейшие типы утверждений психологической теории принятия решений. (См. стр. 9 -10 [Сморчков А.В. Разработка управленческих решений]дополнительно см. например, монографию [Козелецкий Ю.Психологическая теория решений. ― М.: Прогресс, 1979].

Дескриптивные модели в рамках поведенческой теории принятия решений.

В жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический

результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана». Зачастую ЛПР при принятии решения руководствуется не экономическими соображениями.

Нормативная модель не включает основные предпосылки о человеке и об организации. Используя только нормативные модели принятия решений, можно, затратив большие средства и усилия, так и не добиться повышения эффективности управления.

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к принятию решений оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т. п. В психологическом направлении предметом исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений.

Психологическая теория решений — это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений.

В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности ЛПР, как память, скорость переработки информации. Важнейшими типами утверждений психологической теории принятия решений являются следующие:

1. ЛПР упрощает ситуацию, не учитывает некоторые альтернативы или их последствия.

2. Принимая решение, ЛПР исходит из субъективной ценности того или иного варианта решения, называемой полезностью.

3. Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимаемого решения, ЛПР переоценивает вероятность наступления маловероятных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий.

4. При выборе альтернатив, связанных с риском, ЛПР основывает свое решение на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения (об этом пойдет речь в одном из разделов данной книги).

5. Чем сильнее у ЛПР потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные.

6. ЛПР скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции "Принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений, носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений.

 

7. Тема билета: Типология управленческих решений. (См. стр. 12 [ Грибов П.Г., Тищенко Т.А., Бардина Н.Ю. Методы принятия управленческих решений]).

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо, от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

- формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

- становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

- определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения - это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком. Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем. Управленческие решения могут быть сгруппированы по различным признакам (основаниям), каждый из которых подчеркивает какую-либо одну сторону решения. Рассмотрим некоторые примеры:

Решения по объекту управления:

- всеобщие (например, постановления Правительства РФ, указы Президента РФ, касающиеся деятельности всех или большинства экономических объектов);

- особенные, отражающие отдельные стороны деятельности объектов или специальные вопросы;

- единичные - на всех уровнях управления разовые предписания по текущему регулированию.

Решения по субъекту управления:

- государственных органов управления;

- местных органов управления;

- общественных организаций;

- органов управления хозяйственных организаций.

Решения по цели управления:

- стратегические, определяющие главные направления развития объекта, связанные с перспективными целями;

- тактические, связанные с решением более частных задач, являющиеся этапами достижения главной цели;

- оперативные, направленные на уточнение или изменение тактическими решениями различных бизнес-процессов.

Решения по продолжительности действия:

- долгосрочные - более пяти лет;

- среднесрочные - в пределах пяти лет;

- текущие - в пределах года;

- краткосрочные - в пределах квартала, месяца, декады;

- разовые.

Решения по степени влияния субъекта на содержание решения:

- рутинизированные (запрограммированные);

- инициативные (незапрограммированные);

Решения по характеру предусмотренных действий:

- адаптирующие;

- корректирующие.

Решения, направленные на изменение хода процесса с целью достижения ранее поставленной цели, называются адаптирующими (например, при выходе из строя станка, предусмотренного технологией, его заменяют другим). Если поставленные цели не могут быть достигнуты путем изменения условий, принимаются корректирующие решения, например, если вышел из строя станок, который невозможно заменить, корректируется запуск деталей в производство.

Решения по степени неопределенности исходной информации:

- структуризованные;

- слабоструктуризованные;

- неструктуризованные.

К структуризованным относятся решения, принимаемые при известных целях и критериях деятельности, знании механизма управляемого процесса и исходных условий его функционирования. При этом возможную неопределенность составляют случайные отклонения начальных условий, а также будущих условий функционирования управляемого объекта, что ведет к разбросу параметров последствий тех или иных альтернативных решений. Для этого класса решений обычно удается построить надежные математические модели и методы нахождения лучших альтернатив управления. Кроме того, здесь обычно применим аппарат математической статистики и теории вероятностей, позволяющий оценить вероятные отклонения результатов принятых решений от ожидаемых. Такие идеальные условия в управлении социально-экономическими системами встречаются очень редко. Другим крайним случаем являются неструктуризованные решения. Для них характерны полная неопределенность условий и закономерностей функционирования управляемого объекта, а часто неясность и неоднозначность целей и критериев деятельности. В таких условиях понятие объективно лучшего решения теряет свое содержание. Логика и формальные методы результата не дают. Но опыт, знания, интуиция управляющих и экспертов позволяют решать столь неопределенные задачи. В этой ситуации научные методы позволяют упорядочить интуитивно-логический анализ решаемой проблемы, дать некоторое количественное выражение опыту и интуитивным оценкам человека, помочь выявить групповые приоритеты и сформировать альтернативы для поиска компромисса при принятии решения несколькими экспертами.

 

8. Тема билета: Основные типы управленческих решений. (См. стр. 13 [Сморчков А.В. Разработка управленческих решений]).

Всё многообразие УР в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы (Рис. 1). Степень формализации, как признак типизации, впервые предложена Алленом Ньюэллом и Хербертом А. Саймоном. Формализация является возможностью количественного выражения зависимостей между элементами и позволяет проведение структуризации.

Хорошо структурированные проблемы – это проблемы, в которых зависимость можем получать численные значения (символы). Здесь используются количественные методы анализа: линейного программирования, нелинейного программирования, динамического программирования, теория массового обслуживания, теория игр. Применимая методология – исследование операций, инструментарий – системный подход. Слабо структуризованные (смешанные) – сложные, отличие - качественные зависимости между элементами – это область применения системного анализа. Неструктуризованные (качественно выраженные) проблемы содержат лишь только описание важнейших ресурсов, признаков, характеристик, количественные характеристики неизвестны. В этом случае затруднён процесс построения моделей, т.к. при слабой степени общей формализации, т.е. (поведенческий подход) отрицается процесс моделирования. Сущность процесса структуризации: сведение к минимуму количество неформализуемых элементов с целью обретения проблемой более чётких очертаний, определённых характеристик.

2.3.2. Концепция типологии.

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле. В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенныхправил. В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.), формально математизированное направление по выбору наилучшего решения.

В широком смысле принятие решения - это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения». Решения на основе «мышления».

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений не очевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Решения на основе научных методов.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям. Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практическиневозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения. Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства — математические методы и вычислительная техника (как минимум — простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных).

Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы. Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросовможно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.

 

9. Тема билета: Классификация управленческих решений. (См. стр. 20 [Сморчков А.В. Разработка управленческих решений]

Варианты УР на критериальной основе.

Принцип воздействия УР на объект / типологический признак Вариант УР (классификация УР)

· По элементам процесса разработки УР: планирование, контроль и анализ, учёт и отчётность, адаптация производственного процесса в текущем формате времени

· В зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные

· В зависимости от организации принятия УР: индивидуальные, коллективные, коллегиальные

· По элементам производства: управление материальнотехническими ресурсами, кадры, финансы, управление качеством

· По уровням планирования (масштабу, характеру целей): оперативные, тактические стратегические

· По времени наступления последствий для объекта управления: стратегические,перспективные, текущие, оперативные, стабилизационные

· По срокам действия: постоянные, длительного действия (должностная инструкция), периодические, (ежеквартальные) краткосрочные, разовые (о премировании)

· По длительности воздействия: прогнозирование, перспективное управление, текущее управление, оперативное управление

· По этапам создания продукции: маркетинговые мероприятия, проектирование, подготовка производства, МТС, управление производством, сбыт продукции

· По способу фиксации: письменные, устные, электронные

· В зависимости от степени новизны: традиционные, оригинальные

· По содержанию: имеющие количественные характеристики, не имеющие количественных характеристик

· По функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

· В зависимости от степени регламентации: директивные (приказные), ориентирующие, рекомендующие, информационные

· В зависимости от системы оценки эффективности: однокритериальные и многокритериальные

· По методам переработки информации: алгоритмические, эвристические, эмпирические

· По объекту: производственные, финансовые, кадровые

· По прогнозируемым результатам: определенный результат, вероятностный исход

· По степени формализации: хорошо структурированные, слабо структурированные, не структурированные

· По степени алгоритмизации: программируемые (связаны с большим объемом информации), поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач), принимаемые на основе только логического обоснования, неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)

· По степени уникальности (творческой состоятельности): рутинные, селективные, адаптационные, новаторские

· По сфере действия: политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические, комплексные

· По надежности исходной информации: на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации

· По степени полноты имеющейся информации: условия определённости, условия неопределённости, условия противодействия, условия риска

· По характеру информации: программируемые, не программируемые

· По длительности последствий: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные

· По частоте или повторяемости: одноразовые, повторяющиеся, рутинные

· По степени охвата: общие для всего предприятия, узкоспециализированные

· По числу ЛПР: единоличные, индивидуальные, групповые, коллективные

· По виду процесса принятия решения: комплекс решений, выполняемые последовательно

· По организационному распределению: централизованные, децентрализованные

· По господствующему образу мышления: дискурсивные, рациональные, обдуманные, интуитивные, спонтанные

· По учету изменения данных: жесткие, гибкие

· По степени их независимости друг от друга: автономные, дополняющие

· По сложности: простые, сложные

· По форме принятия:индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные

· По объекту управления:общие, частные, локальные

· По содержанию:количественного, качественного характера

· По юридическому оформлению:план, приказ, распоряжение, инструкция

· По характеру разработки и реализации:уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные

· По объекту управления: маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые

· По характеру процесса принятия решения: интуитивные, основанные на суждениях, рациональные

· По количеству альтернатив: стандартные, бинарные, многоальтернативные, инновационные

· По направлению воздействия:внутренние, внешние

· Частота принятия решений: единовременные, циклические, частые

· Содержание: производственные, социально-политические, экономические, организационные, технические

· По уровням, на которых принимается УР:государственный, top-management, middle-management,

· уровень супервайзеров УР, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности: широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением), масштабность проблем

· В рамках подходов: нормативного, дескриптивного, прескриптивного

· По ограничению на ресурс: с ограничениями, без ограничений

· По числу субъектов, влияющих на принятие решения: определяющие, конкурентные, адаптирующие

· Технология разработки решения: организационные (запрограммированные, не запрограммированные) компромиссы

· По прогнозируемой эффективности: ординарные (неэффективные), рациональные, оптимальные, эффективные, рентабельные, синергетические, асинергетические, допустимые, результативные.

· Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений: решения в реальном масштабе времени, решения, принимаемые в течение одного из этапов, решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия

· Состав и сложность реализации решений: простые, процессные (алгоритмизированные), размытые, сложные

· По характеру учета изменения условий реализации решения: гибкие, жесткие

· По глубине воздействия: одноуровневые, многоуровневые

· По причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные

· По числу критериев (система оценки эффективности): однокритериальные, многокритериальные

· Ответственность перед обществом: финансовая, социально политическая, нравственно-этическая, экологическая

Некоторые соответствия, представленные в таблице, которые не были охарактеризованы ранее, должны сопровождаться комментариями, которые приводятся ниже, для уяснения сущности значений классификационных параметров.

Управленческие решения, в зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия, делятся на ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое количество ситуационных решений свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса. Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом. Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение. С инициативными решениями выступают руководители среднего и низшего звена, но чаще всего они конкретизируют решения, принятые на высшем уровне.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения. Их сравнительная характеристика представлена в таблице (Табл. 1). Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных частей управляемой системы, в то время как стратегические охватывают все процессы деятельности. Эта классификация в некоторой степени сопоставима с подразделением решений на программные и ситуационные.

В зависимости от организации принятия решения классифицируют на индивидуальные, коллективные, коллегиальные. Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность. В процессе подготовки решения он может ознакомиться с мнениями подчиненных, проконсультироваться со специалистами и экспертами. Индивидуальная форма принятия решения значительно повышает ответственность руководителя за его результаты. Процесс принятия решения ускоряется, а определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается. При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решения (на основе голосования или консенсуса). Она позволяет учесть мнение и опыт многих членов коллектива, поэтому групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Практика показывает, что в предварительном обсуждении во многих случаях самые острые и интересные вопросы опускаются; это приводит к обезличиванию и снижению вероятности эффективного достижения поставленной цели. Коллегиальная форма принятия решения означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников. Следует отметить, что коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и исключают возможность выявления виновных за отсутствие должного качества или эффективности.

По способу фиксации решения делятся на письменные, устные и электронные. Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. Вчрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему. Электронный способ подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационнокоммуникационных технологий. После принятия Федерального закона № 149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.

В зависимости от степени новизны решения делятся па две группы: традиционные и оригинальные. Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. Они не требуют дополнительного анализа или исследовательской работы и принимаются по давно опробованному алгоритму. Традиционные решения в основном принимаются на среднем и нижнем уровне управления. Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называют оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя. Принятие оригинального УР при решении типичной проблемы свидетельствует либо о низкой квалификации руководителя, который не знает, как надо поступать в подобной ситуации, либо о его творческом подходе, поскольку он принимает решение на основании интуиции в типичных, шаблонных ситуациях.

По содержанию решения подразделяют на имеющие количественные характеристики и не имеющие таковых. Решения, имеющие количественные характеристики (установление тарифов на услуги ЖКХ, утверждение бюджета, привлечение инвестиций), принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным. Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качествасложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

По функциональной направленности решения подразделяют на планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие. Планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования. Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе. Для эффективного управления сотрудниками разрабатываются решения по активизации деятельности. Координирующие решения применяются для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды МО. Контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений. Информирующие решения разрабатываются для предоставления сотрудникам необходимой информации. Следует помнить, что большинство стратегических решений не ограничивается одной сферой (полем принятия) и требует наличия альтернативных вариантов.

В зависимости от степени регламентации различают директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие решения. Нормативные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения. Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий. Рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы действий. Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию. Оно будет ориентирующим для работников архивов, посколькусообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой. Таким образом, рассматриваемое решение является рекомендующим для технически подготовленных сотрудников, которые могут повысить квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве операторов ПК, программистов.

Классификация в зависимости от системы оценки эффективности (числа критериев) подразделяет решения на однокритериальные и многокритериальные. По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

По количеству альтернатив выделяют стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы; бинарные решения - выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного решения методы стандартного принятия решения следует модифицировать, главным образом, для увеличения возможных альтернатив выбора; многоальтернативные решения, которые встр