Разработка и реализация стратегий повышения конкурентоспособности

 

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Проанализировав и сопоставив показатели SWOT-анализа и финансово-экономические показатели была выбрана стратегиядиверсификации. Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий.

Стратегия дифференциации становится привлекательным кон­курентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стра­тегия дифференциации была успешной, компания должна изу­чать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик това­ра/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в пред­лагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнооб­разных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифферен­циация разрешает фирме:

· установить повышенную цену на товар/услугу;

· увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характери­стик товара);

· завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привя­занными к дополнительным характеристикам продукции).

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

· Концентрироваться на географических районах, где конку­рент контролирует незначительную долю рынка и не пред­принимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

· Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, кото­рыми соперник пренебрегает или которые не имеет возмож­ности обслуживать.

· Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция от­личается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продук­цию, может убедить большинство потребителей, заинтересован­ных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

· Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслужи­вание претенденту будет сравнительно легко отвоевать раз­очарованных клиентов у своего соперника.

· Стараться преодолеть конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Пре­тендент, обладающий хорошими навыками и опытом в об­ласти маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

Как правило, действия, направленные на использование сла­бостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости харак­теризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Проанализировав видения миссии разными участниками турфирмы, можно сделать вывод:

Миссия организации в личном понимании выглядит следующим образом: удовлетворить для любых клиентов сформулированную потребность в отдыхе.

Выяснив поставленные цели и задачи ООО «Компания ЛАБИРИНТ», можно приступить к изучению стратегии данной организации. Директор турфирмы, дал четко понять поставленную стратегию и аргументировал ее. В результате беседы можно сказать следующее. Для того чтобы приступить к разработке стратегии диверсификации, необходимо провести маркетинговое исследование среди потенциальных покупателей с целью выяснения, какие туры им интересны и чем туристские фирмы могут привлечь потенциальных покупателей.

А также, к числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:

· образование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;

· стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;

· попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;

· возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Заключение

 

Актуальность выбранной темы, подтверждена: стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Подводя итого, можно сказать, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Проведя анализ фирмы, была выбрана стратегия диверсификации предприятия. Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых услуг.

В ходе проведения анализа деятельности турфирмы ООО «Компания ЛАБИРИНТ» были выявлены следующие недостатки:

* наличие слабых позиций фирмы как конкурентоспособной;

* нечеткое распределение функциональных обязанностей за сотрудниками фирмы;

* не проведение маркетинговых исследований.

Для эффективной деятельности турфирмы нужно провести успешное выполнение по устранение имеющихся недостатков. Для этого было предложено следующее:

· введение в функциональные обязанности менеджера по рекламе разработку новых инновационных и креативных проектов;

· внесение изменений в обязанности директора по продажам: разработка имиджа и реализация рекламно-презентационной стратегии информирования широких слоев населения

· расширение предложений турфирмы. Внедрение новых услуг таких как: продажа авиа и ж/д билетов, продажа билетов на культурно-массовые мероприятия.

· совершенствование сбытовой и ценовой политики. Доступность предоставляемых услуг большему кругу потребителей.

· использование маркетинговых исследований рынка туристских услуг: спрос на услуги, предложения, ценовую политику.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисов К.В. Основы менеджмента. Часть №1. История менеджмента: Конспект лекций. – Для студентов и лицеистов РМАТ-ТУ, Второй выпуск, 2002. – 142 с.

2. Борисов К.В. Стратегический менеджмент. Ч. №1: Конспект лекций. – 2005. – 190 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

4. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: Учебник. – М: Финансы и статистика, 2005. – 192 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 800 с.

6. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 208 с.: ил.

7. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. / Под. ред. Ю.М. Осипова – 432 с.

8. Ефремов В.С. Организации, бизнес — системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.

9. Баумгартен Л. В. Стратегический менеджмент в туризме: Практикум. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 176 с.

10. Киреева Ю.А. Основы туризма. – М., 2008