Управление маркетингомПрежде чем организовывать маркетинговую службу на предприятии, необходимо ответить на несколько вопросов:
Ответы на эти вопросы в конкретных условиях могут быть неодинаковы, поэтому различны и подходы к организации маркетинговой службы на предприятии. Но если ее необходимо организовывать, то не следует забывать еще об одном обстоятельстве: методами и философией маркетинга должно овладеть высшее руководство, иначе маркетинговый департамент ничем не сможет помочь предприятию. Итак, конкретную задачу по организации маркетинговой службы следует решать исходя из конкретных условий, сложившихся на фирме. Можно выделить несколько направлений решения вопроса. 1. Если фирма производит узкий ассортимент продукции (1–2 вида) и реализует ее во многих странах, то целесообразнее организовать департамент маркетинга по региональному признаку. При этом каждое подразделение должно осуществлять необходимый набор функций и подфункций маркетинга.
2. В том случае, если фирма производит широкий ассортимент товарной продукции, а реализует ее на небольшом количестве рынков, департамент маркетинга лучше организовывать по товарному признаку. Естественно каждое подразделение организует необходимую маркетинговую деятельность в полном объеме.
3. Крупные компании, производящие разнообразную продукцию, реализуемую в различных регионах, создают, как правило, маркетинговую службу по функциональному признаку.
Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом, можно выделить еще два типа структур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления. УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТУ По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара. Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления отражена в следующей схеме:
Руководителю программы по освоению рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются сот рудники подразделения занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются постоянным руководителям согласно действующей иерархии. На наш взгляд, применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции, там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно. Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ. Предложения по сбалансированному распределению ресурсов между программами и другими видами деятельности, обеспечивающие устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом отделе. (Этим может заниматься и специально создаваемое при заместителе директора штабное подразделение. Создавать такое подразделение целесообразно при большом количестве сложных программ.) Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководителю предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, "отфутболивание" и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговых подразделений, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода "покупателей" услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.). Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления графиков и определения приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут установить приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (руководителя центра управления маркетинговыми программами). При подобной системе улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом. Важной частью управления маркетингом является регламентация этой деятельности, т. е. четкое распределение прав и обязанностей сотрудников, занятых в сфере маркетинга, а этой связи, по-видимому, целесообразно рассмотреть возможные модели должностных инструкций руководителя маркетингового департамента, а также специалистов, отвечающих за работу по исследованию рынка и внутренней Среды фирмы.
|
