Отбор персонала

Отбор персонала – это идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; при отборе человек подыскивается под требования должности.

При отборе кадров учитываются: возраст, образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность и т.д.

Из методов отбора используют: тестирование, конкурсы, собеседование, профессиональные испытания, анкетирование. Методы отбора персонала могут быть индивидуальными и групповыми.

Методами оценки персонала могут быть:

центры оценки;

тесты на профпригодность;

общие тесты способностей и биографические тесты;

личностные тесты;

интервью;

дегустации;

собеседование;

рекомендации и т.д.

В ходе собеседования представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (способность кандидата);

 

Таблица 12 - Характеристика видов кадровой политики

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность хорошо знает организацию. Сохранение сложившегося уровня оплаты труда организации. Освобождение занимаемой должности для роста кадров. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая управляемость сложившейся кадровой ситуацией. Возможность целенаправленного повышения квалификации. Появление возможности избежать текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на другую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации. Снижение активности рядового работника – претендента на должность руководителя, так как автоматически преемником является его заместитель. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников со стороны способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации. Блокирование служебного роста. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Плохое знание организации.

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (мотивация кандидата).

Из типов собеседований применяют:

биографическое;

ситуационное;

критериальное.

Цель беседы любого типа – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

Основные различия между типами беседы:

а) подход к беседе проводящего ее представителя фирмы;

б) тип информации, которую желает получить представитель фирмы;

в) сущность конкретной ситуации.

Существует несколько подходов к организации собеседования:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

При проведении беседы по заранее подготовленной схеме заранее разрабатывается список вопросов, отклонение от которого не допускается. При этом многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящий беседу только отмечает их. Недостатки данной формы: получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

Для проведения беседы типа «б» заранее готовятся только основные вопросы. Представитель фирмы может задавать дополнительные, незапланированные вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

При проведении собеседования следует придерживаться основных социально-психологических требований:

иметь заранее подготовленный план беседы;

в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата. Стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;

дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование)

стремиться не допускать отклонения беседы от основного направления;

быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, делать заключение только после окончания беседы.

Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе, независимость и доминирование).