Капитал категории

Если существует «марочный капитал», насколько правомерно говорить о «капитале категории», к сожалению, здесь возникают некоторые сложности, Большинство маркетинговых определений марочного капитала в отличие от опре­делений стоимости марки относительны. Рыночный сегмент, разделение голо­сов, относительная цена, ощущаемое качество и другие показатели относительны при сравнении с другими марками в той же категории. Для того чтобы сравнить марочный капитал в двух разных категориях, необходимо определить, в какой сте­пени капитал категории влияет на увеличение марочного капитала.

Например, ваша марка занимает лидирующие позиции в сфере производства сдобной выпечки, ей принадлежит 60 % рынка, она обладает высокой степенью ощущаемого качества и высокими показателями относительной цены. Если попу­лярность категории сдобной выпечки по сравнению с хлебной промышленностью падает, одновременно снижается реальная цена вашей марки. Возникает мысль, что ваша компания должна «управлять имиджем категории» точно так же, если не больше, как она управляет своей маркой. Вот вы и встали на скользкую дорожку, ведущую к маркетинговой ереси.

Рассмотрим два варианта.

А. Ваша марка доминирует в данной категории, ей принадлежит 60 % рынка. Как, например, Guinness занимает лидирующие позиции в производстве креп­кого портера.

Б. Ваша марка – одна из многих.

Если крупная марка внутри категории обретет второе дыхание, улучшится и имидж категории.

В случае А определение категории будет слишком узким – в поле вашего зре­ния достойные конкуренты не наблюдаются. Когда маркетинг избавлен от конку­ренции, он становится вялым и скучным. Начинается спад марки (и категории). Решение заключается не в управлении категорией, но в ее переопределении – поставьте перед собой новую задачу. Этот подход особенно эффективен, когда марка одновременно является категорией, как, например, в случае с California Fruit и глобальной компанией Nut Marketing Board. Предположим на минуту, что фрукты и орехи поставляются на рынок только этими компаниями, их маркам принадлежит 100 % рынка. Принимая решение о позиционировании (см. гл. 16), компания должна определить своих основных конкурентов, т. е. мы ищем источ­ник нового бизнеса.

В случае Б конкуренция принесет вам больше доходов, чем любая форма управ­ления категорией. Может возникнуть новая конкуренция, поскольку, если вам удастся повысить имидж категории, весьма вероятно появление на этом поле но­вых игроков.

На практике часто возникает противоположная ситуация. Если внутри катего­рии обретает второе дыхание какая-то крупная марка, имидж категории также улучшается. Например, в 1970-х гг. репутация сферы кинопроката казалась без­возвратно утраченной. Никто не развертывал кампаний под лозунгом «назад в кино», чтобы восстановить престиж категории, а если они и проходили, то на­столько неудачно, что на них никто не обращал внимания. Затем как-то незамет­но возросло количество кинотеатров, сформировались целые цепочки кинопрока­та; владельцам залов удалось значительно повысить уровень обслуживания, пре­доставить зрителям целый комплекс услуг, – и клиенты вернулись, но к отдель­ным талантливым режиссерским и операторским работам, а не к категории, которой кто-то начал хорошо управлять.

Владельцы марки Guinness всегда делали акцент на пропаганде своей марки, а не категории портера. Первоначально под этой маркой продавалось темное пиво, се­годня она включает в себя и светлые сорта. Тем не менее возрождение категории портера привело к появлению на рынке новых конкурентов: Murphy и Beamish, о которых раньше никто и не слышал.

Короче говоря, капитал категории – теоретическая концепция, о которой лучше не вспоминать.