Causes and effects of labour market deregulation

Дата добавления: 2015-08-30; просмотров: 558

Тереза М. Амабайл

Как убить. 1

творческую инициативу. 1

Креативность в бизнесе. 3

Управление креативностью.. 7

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. 9

СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ. 10

РЕСУРСЫ.. 11

СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ.. 13

В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ, основанной на знаниях, как никогда ранее, важен творческий подход к делу. Однако методы управления многих компаний, по сути, губительны для творческой инициативы. Они лишают сотрудников компании внутренней мотивации - стремления действовать, в основе которого лежат собственные влечения и потребности человека.

Менеджеры не ставят целью подавить креативность. Тем не менее, в погоне за производительностью, эффективностью и управляемостью организации руководители, сами того не желая, часто подрывают творческую инициативу своих сотрудников. По мнению Терезы Амабайл, это противоречие не является неразрешимым. Императивы бизнеса и творческий потенциал компании могут сосуществовать в гармонии. Для этого руководителям нужно, прежде всего, взглянуть на проблему другими глазами.

Необходимо понять, что творческое отношение к делу складывается из трех элементов: компетентности, способности к гибкости и нестандартности мышления и мотивации. Руководитель может влиять на первые две составляющие, однако это путь крупных материальных вложений, и плоды он приносит нескоро. Намного больший эффект обеспечивают меры, направленные на повышение внутренней мотивации персонала.

В этом случае у менеджера в распоряжении пять рычагов воздействия:

1. - сложность поставленных перед подчиненными задач;

2. - степень предоставляемой им свободы;

3. - способ организации работы в группе;

4. - уровень поощрения;

5. - характер организационной поддержки.

Так, если говорить о сложности задач, то высокая внутренняя мотивация присутствует в том случае, когда работник считает свое задание достаточно сложным, однако осуществимым. Следовательно, задача менеджера состоит в том, чтобы правильно подобрать исполнителя для каждого вида деятельности. Относительно степени свободы закономерность такова: внутренняя мотивация - а соответственно, и творческая активность - резко повышаются, когда люди получают право самостоятельно выбирать способы достижения цели, но не цель как таковую.

Руководители могут стимулировать творческую инициативу своих подчиненных. Наградой за их усилия станет по-настоящему инновационная компания, где творческий подход к делу - правило, а не исключение.

ПЕРЕБИРАЯ В ПАМЯТИ ОРГАНИЗАЦИИ, с которыми мне доводилось сталкиваться в течение последних 22 лет (работая в них или изучая их деятельность), я совершенно ясно вижу: подавление творческой инициативы проявляется намного чаще, чем ее стимулирование. В большинстве случаев это происходит вовсе не из-за того, что руководители выступают против креативности. Напротив, большинство менеджеров, несомненно, осознают потенциальную ценность свежих и неожиданных идей. Тем не менее в организациях, где - вполне обоснованно - система построена так, чтобы максимизировать производительность, управляемость и координацию, автоматически создаются условия, отнюдь не способствующие развитию творческой активности.

Игнорировать вышеперечисленные параметры менеджеры, безусловно, не могут. Но в стремлении решить эти задачи они, порой сами того не желая, создают структуры, методично подавляющие творческую инициативу персонала. Мои исследования показывают возможность достижения обеих целей одновременно: соответствия бизнес-императивам и процветания креативности. Построение подобной организации требует ясного представления, какие методы управления стимулируют творческую активность, а какие губительны для нее.