Імпульсивна та вольова правоохоронна діяльність працівників міліції повинна ре­гулюватися правовим контролем реаліза­ції норм щодо вогнепальної зброї.

Дата добавления: 2015-10-12; просмотров: 820

управляющие магазином по всей стране также сопротивлялись ему. У меньших магазинов

не было пространства (космоса) для этих больших машин. Используя каждый

потребовал, чтобы у получателя был доступ к факсу большого формата, также, ум еньшая

(сокращая) размер его потенциального рынка. И это было дорого. Хотя мы не могли

видеть его в то время, это была плохая идея. Эти 300 машин, которые мы арендовали,

чтобы проверить в различных (других) магазинах, никогда не завоевывали

популярность. Они использовались, главным образом, коллегами, которым понравилось

отправлять факсом сверхкрупные оскорбления (инсульты) их друзей в других магазинах.

Из-за оппозиции (возражения) , и на правлении (доске) и в области (поле) , факсы

большого формата прослужили только короткое время.

Моим партнерам понравилось дразнить меня, что, когда голосование не шло моим путем,

мы просто голосовали снова и снова, пока это не сделало. Как мой друг Джон Дэвис

выражается: "Пол всегда был самой большой гориллой в комнате (месте) ." Я признаю,

что часто преобладал в важных дебатах. Я имел большое властное влияние в Kinko's, но я

действительно выдал большую формальную власть (мощь) .

В пределах сети Kinko's было несколько крупных компаний, принадлежавших крупным

партнерам. (См. следующую страницу иллюстрации.) У меня были одно мое собственное,

Kinko's Graphics Corporation (KGC) , которая управляла сетью больше чем 100 магазинов,

которые я имел напрямую. Я позволяю президенту KGC отдавать голоса, которые, всеми

правами, должны были быть моими. В первые годы Джимми Уоррен был первым

президентом KGC, сопровождаемым Марком Мэдденом, и, наконец, Дэном

Фредериксоном. Я доверял суждению всех этих мужчин. Одно время в конце

восьмидесятых, мы были в середине дебатов о больших пре дложенных рекламных

расходах. Я лоббировал всех наших партнеров, чтобы заплатить за него. Поскольку

встреча собиралась закончиться, Джимми Уоррен, потянувший снаружи.

Он уехал в командировке. Неудача для меня. Как раз в то самое время, когда я думал, что

собирался выиграть день, Джимми возразил, что рекламный план был плохим. Он

утверждал, что это будет стоить нам слишком большого количества денег. Президент

моей собственной компании подстрелил меня! Голосование было против меня. Я

скрежетал зубами, но принял его в литом виде. Когда я действительно взвешивался по

проблеме (выпуску) , независимо от того как сильно я чувствовал об этом, всегда был

форум для дебатов и разногласия. Я также знал, что было важно, символически, показать,

что я мог проиграть.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА KINKO'S ДО 1997

"Кто он - орехи?"

ни годы, с 1984 приблизительно до 1987, я обратил в веру о мудрости пребывания

открытого в течение 24 часов. Я стал одержимым, абсолютно одержимым, с идеей, что это

было изменением, которое мы должны были внести. Я встретил владельца мини-маркета,

который нашел, что его объем продаж подскочил на 50 процентов, когда он решил

остаться открытым в течение 24 часов. Сначала, увеличение походило на тайну. Его

пешеходный поток не был большим в течение ночных часов. Но его клиентам

понравилось знать, что они могли покровительствовать его магазинам любой день

времени или ночь. Они никогда не должны были волновать, когда он был открыт или

закрыт. Тогда, я помнил обсуждение, которое я подслушал между своими родителями.

Поскольку мы ездили мимо голливудского Рынка Ранчо в Лос-Анджелесе, мама искавший

и заметили, что это было открыто 24 часа в день. "Это умно (нарядно) ," сказала она,

"Смотрите на то, как они распространяют свое верхнее." Я никогда не забывал то

замечание. В Kinko's многие наши клиенты были студентами, которые были склонны

тянуть все - nighters и, все более и более, мы служили владельцам малого бизнеса,

которые часто должны были приканчивать больше работы прочь - часы. Держа

(Оставляя) наши двери открываются всю ночь, мы могли проявить внимание к тем

клиентам и, в то же самое время активы, за которые мы платили (оплачивали)

существенные арендные договоры имущества и оборудования, стали намного более

производительными.

Если бы я был основателем типичной корпорации, я просто выпустил бы указ о движении

24 часов, и это будет этим. Но я знал лучше, чем убить дух наших партнеров. Я был

убежден, что мы сохраняем нашу плоскую структуру, в которой мы сотрудничали как

офис независимых архитекторов, каждый сохраняющий его автономию. Занимает больше

времени (намного дольше) управлять этим путем, но выплата больше, потому что в

конце все покупают акции.

Это не всегда выглядит симпатичным. Наш партнер Тодд Ордэл подводит итог общей

реакции на мои 24 - кампания часа: "Люди думали, `Кто Он - Орехи?"'

Когда Чарли Райт, наш партнер в магазинах в и около Лонг-Бич, услышал о 24 - идея часа,

он думал, "О, нет. Кто собирается работать то изменение?" Другие партнеры, также, как

Мейзен Сэфэди, взволнованный по поводу безопасности в хранении магазинов,

открываются быстро в высоких областях преступления. Я не останавливался на этих

проблемах (делах) . Я знал, что они были отвлечениями (безумием) от главного вопроса.

Как только мы получили несколько магазинов, открытых в течен ие 24 часов, остальная

часть наших партнеров будет видеть свет, несмотря на законное, серьезное беспокойство

о проблемах как безопасность.

Это было открыто 24 часа в день. "Это умно (нарядно) ," сказанная мама.

После какого чувствовало себя подобно вечности, наш партнер в Чикаго, Тереза Томпсон,

пошел 24 часа, и это был огромный успех. Правда, наши партнеры ужасно не

интересовались получением известия от меня о движении 24 часов. Они были намного

более впечатлены (увлечены) , когда одно собственное рискнуло и преуспело.

Как мы надеялись, наши доходы магазина подскочили где угодно от 10 процентов до

целых 50 процентов после выключателя. Для многих магазинов, оставаясь открытым

ночной не было огромное протяжение так или иначе. Они были так заняты, что коллеги

были склонны работать, до поздней ночи заканчивая невыполненные заказы, которые

были помещены ранее в день. Часто это был только вопрос найма одного

дополнительного человека (и иногда даже, который не был необходим) , чтобы

сохранять (держать) двери открытыми всю ночь напролет. Главным образом (По

большей части) ночной пешеходный поток был низок, и коллеги могли сделать те заказы

(распоряжения) переполнения, все еще проявляя внимание к переднему прилавку.

После крупного партнера, встречающегося, в котором Тереза расхвалила достоинство

переключения, больше партнеров решило экспериментировать. Я наблюдал демократию

на работе. И Мейзен и Чарли были среди самых ранних партнеров, которые следовали

примеру. Они были потрясены в том, сколько еще доход их магазины произвел. Партнеры

как они стали моими самыми великими защитниками. На большой встрече однажды,

Чарли встал и сказал всем, "Если Вам нравятся деньги, затем сделайте его."

Не пущение власти (мощи) в области (поле) в Kinko's было большой частью хранения

наших коллег и счастливых клиентов. Это было еще одним, и особенно глубокое, способ

управлять окружающей средой, таким образом, Вы не должны были провести так много

времени руководящие люди. Когда я изображаю всех рабочих в Enron, которые тайно

замыслили держать (оставлять) мошенничество их компании от общественного света -

движение, насколько моделировать полностью поддельную торговую комнату (место) с

мертвыми телефонными линиями (очередями) , они притворились, были живы - я думаю,

что это люди, которые не думали для себя. Я не хотел наших управляющих магазином или

партнеров, слишком зависящих от главного офиса больше, чем я хочу наших детей,

обремененных слишком большой зависимостью от их матери или меня. В обоих случаях я

хотел, чтобы они думали для себя. Тот путь не только был бы, магазины, которыми себя

управляют, но и наши коллеги, могли постоянно удивлять нас идеями, которые принесут

пользу всей сети магазинов Kinko's.

Мне это - намного более практическая и захватывающая структура, чем модель

привилегии, используемая большинством розничных организаций. По моему мнению,

франчайзинг настраивает (устанавливает) соперничающие отношения. У лица,

получившего от фирмы право самостоятельного представительства есть ожидание, что

франчайзер сделает его успешным. В отношениях привилегии управляющий магазином

не полноправный партнер, и я не хотел это. Я хотел, чтобы наши коллеги знали, что их

успех зависел от них а не от главного офиса.

"Вы собираетесь сделать себя успешными," сказал бы я им. "Не я." Это - то, что я сказал

нашим первым партнерам несколько десятилетий назад, и это - то, что я говорю моим

самым новым партнерам сегодня.

Столкновение с Дальним Востоком

он выходит франчайзинга, играл роль в истории того, как Kinko's Япония получила свое

начало. В 1988 Hiro Izutsu был молодым кандидатом MBA в Мичиганском университете.

Его работодатель, Sumitomo Metal Mining Co., Ltd., послал его в Соединенные Штаты и

платил по счету для его образования.

Для одного из его классов (занятий) Hiro написал работу, предлагая, чтобы Сумитомо и

Kinko's сформировали совместное предприятие, чтобы принести Kinko's в Японию. Его

преподаватель (профессор) дал ему B + на бумаге. История Хиро показывает все снова и

снова, что есть мало гарантии, что прямые A приводят к успеху в жизни. (Фактически, у

легенды есть он, что, когда Фред Смит, основатель FedEx, написал работу на ночной

службе доставки для его преподавателей (профессоров) в Йельском университете, они

дали ему C!) Hiro послал его мне и его боссам в очень японском акте оценки. Он был

благодарен Сумитомо для того, чтобы дать ему возможность закончить MBA в

Соединенных Штатах, и он был благодарен коллегам Kinko's для того, чтобы так

внимательно помочь ему подготовить бумагу (газету) к своему классу. (Он был т акже

особенно впечатлен (увлечен) , что магазины остались открытыми в течение 24 часов.)

Я возвратился к Хиро сразу же. Мне понравилась идея. Хиро назвал (вызвал) вице-

президента развития в Сумитомо, и чувство было взаимно. Руководитель от Сумитомо по

имени Saburo Shigeno полетел в наш главный офис в Вентуре, Калифорния, для нашей

первой встречи. Я был также там наряду с Хиро и Марком Мэдденом.

Поскольку Марк помнит его, "г-н Шиджено не говорил на большом количестве

английского языка. Когда он спросил Пола, почему Kinko's не использовала модель

привилегии, Пол смотрел непосредственно на него и начал говорить действительно

неистово. Он сказал, `Вы знаете, каковы отношения привилегии?' Он сказал, `Это - лицо,

получившее от фирмы право самостоятельного представительства, и это - франчайзер,' и

он щелкнул птицей обеими руками, чтобы показать две стороны конфликта в состоянии

войны друг с другом. Г-н Шиджено понятия не имел, что говорил Пол. Он думал, что Пол

щелкал им прочь. Весь ад вырвался на свободу на япо нском языке. По сей день я не думаю

Пол, понятый, о чем было расстройство."

Я, конечно, не хотел оскорблять парня, но я хотел, чтобы он понял, что мы делаем вещи

по-другому в Kinko's. Японцы известны их иерархическими фирмами, и мы не могли быть

партнером Сумитомо, если бы у них было то ожидание нас. В конечном счете Сумитомо

согласилась использовать структуру товарищества, которую мы вели. Убеждение нашего

партнера по совместному предприятию, что каждый коллега в Японии должен был

разделить в прибыли от каждого магазина, заняло больше времени. Я спросил и спросил и

попросил, чтобы наши японские партнеры согласились предложить участие в прибылях

нашим магазинам в Японии. Я никогда не получал ответ так или иначе. Они просто

улыбнулись и сменили тему. Это может быть, потому что участие в прибылях ввело

неудобное

"неустойчивость". Если прибыль должна была быть разделена, то управляющие

магазином выдержали сделать больше денег, чем иски (костюмы) , кто контролировал

их! Это часто имело место на американском рынке. Наконец, я понял, что должен был

сделать что-то. На встрече мы имели со всеми нашими коллегами в Японии, я просто шел

вперед и публично объявил, что у нас будет участие в прибылях. Никто в Сумитомо

никогда не жаловался, и "фракция (дробь) действия" вступила в силу. В 1991 была

официально сформирована Kinko's Япония. Мы экспортировали новый способ

использовать демократические принципы на международном рынке. Что могло быть

более захватывающим!

Мы наняли Hiro, чтобы работать с нами в течение трех месяцев в Вентуре, и затем он

возвратился, чтобы работать с Сумитомо в Японии. Марк, который был в его ранних

тридцатых, стал президентом Kinko's Япония, в то время как он продолжал управлять

моими магазинами.

В других компаниях, возможно, казалось странным ухватиться за идею, предлагаемую

соблюдающим ребенком колледжа, но в Kinko's это был паритет для курса (течения) .

Мы начали компанию как студенты колледжа сами. Дети колледжа были нашими

первыми клиентами и нашими первыми коллегами. Мы были приучены к движению к

ним для идей, когда они работали с нами. В то время как я был все еще с Kinko's, я

преподавал экономику детей колледжа в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре.

В течение многих лет я сказал им посещать магазины Kinko's к критическому анализ у, что

они наблюдали (соблюдали) . Тогда, как часть их финала, мы настраиваем

(устанавливаем) встречи, где партнеры Kinko's слушали свою обратную связь и критику.

Это принесло пользу студентам, и это принесло пользу Kinko's. Мы не ограждали нас от

входа (вклада) .

Мы искали его.

Мне нравится способ, которым наш директор правления (доски) Джон Дэвис поместил

его: "Многое из того, что сделал Пол, должно было действительно напасть на

высокомерие в его корне. Вы постоянно должны спрашивать себя, `В чем бизнес - мы?' Это

- фактически сложный вопрос, потому что Вы пытаетесь служить различным (другим)

рынкам в разное время. В Kinko's мы всегда пытались выяснить, в каком бизнесе мы

были. То, что часто имеет место, является даже высшим руководством, не ясно, на каком

бизнесе они находятся в, и тот беспорядок (замешательство) фильтрован вниз через

организацию."

Это - то, что происходит, когда Вы находитесь "в" своем бизнесе а не "на" нем.

Назад в школу

f Вы собираетесь иметь эффективную демократию, это должно быть - обучил тот. В

партнере, встречающемся когда-то (когда-нибудь) в восьмидесятых, Джон, наш

резидентский академик, попросил, чтобы все партнеры с экономическими степенями

подняли руки. Все руки остались на коленях их владельцев; просто не было никого (за

исключением меня; я действительно заканчивал тем, что получил экономическую

степень от USC) . Столь многие наши партнеры, начатые в Kinko's как молодые дети в

колледже и, работали свои пути, что, к тому времени, когда они были несколькими более

старыми годами и организация, вырос к существенному размеру, все мы должны были

изучить лучшие способы управлять нашим ростом, нашими отношениями и нами. С этой

целью мы попросили, чтобы Джон настроил (установил) серию регулярных

(правильных) классов (занятий) для наших партнеров и наших управляющих

магазином. Мы назвали его университетом Kinko's. В течение десяти лет, с 1987 до 1997,

университет Kinko's, созванный один раз в год в течение недели в различных частях

страны.

Джон собрал внушительный список преподавателей (профессоров) из лучших школ

бизнеса, чтобы прибыть и проинструктировать лидеров в пределах компании. Мы не

награждали сорта (классы) , но все учились вместе, бегая верный - к - жизненные

эксперименты. Как отзыв Чарли Райта, "Я никогда не поступал в институт так, я извлек

выгоду чрезвычайно из исполнительных классов (занятий) ." Во время сессий наши

партнеры иногда не ложились спать половина бизнес-планов изобретения ночи или

вариантов развития событий. Они сделали конкурирующие представления друг другу на

следующий день. Мало того, что университет Kinko's обогащал их понимание их бизнеса,

это также обеспечило хороший разрыв (нарушение) . Это дало партнерам шанс убежать

от размалывания их дня - к - дневные жизни для периода, таким образом, они могли

думать творчески об их целях и стремлениях.

Мало того, что мы поощряли образование и дебаты изнутри наших разрядов, мы

обратили внимание на наших критиков на внешней стороне. В 1992, например, члены

группы активиста природозащитной организации Гринпис начал пытаться убедить

некоторые наши магазины в Калифорнии прекратить продавать бумагу, сделанную

процессом, используя хлорный отбеливатель. Когда новости о споре достигли главного

офиса, у кого-то была блестящая идея призвать эксперта кризисного управления. Это так

- названный экспертом советовало нам не говорить с Гринписом непосредственно. Я

думал, что это было плохой идеей. Я вытащил Философию Kinko's, о которой Вы будете

читать больше в следующей главе, и читать вслух часть об открытом общении и

признавании наших ошибок. Мы выбрали другой подход. Вместо каменного возведения

стен, мы пригласили людей из Гринписа вылетать в наши офисы в Вентуре.

Марк Флоегель, который в это время был участником кампании ядов с Гринписом и

одним из его партнеров, поднял нас на предложении. Они встретились с двумя из наших

вице-президентов. Флоегель был поражен, потому что он был приучен к контакту с

людьми в других компаниях, у которых были названия как "экологический директор", но

кто, в действительности, был экспертами в связях с общественностью.

Марк помнит, "Они отнеслись к нам серьезно. Они хотели услышать нашу точку зрения.

Они хотели услышать то, что мы могли предложить в способе решений (растворов) ."

Мы достигли компромисса, в котором магазины Kinko's начали предлагать хлор -

бесплатная бумага клиентам, которые просили его. Мы также начали предлагать больше

вторичной бумаги также. От длинного - перспектива термина (срока) , это было

компетентным успехом, потому что бумага, сделанная с хлором, все еще стандартная в

Соединенных Штатах. Однако, в то время, было похоже на реальное продвижение

(прогресс) . Позже, Марк дошел до одной из наших встреч партнеров в Хьюстоне. Он

подарил (предоставил) нам негабаритную карту признания (подтверждения) ,

подписанного 2,000 людей Гринписа. Это было великим днем для всех в Kinko's.

Наш опыт с Гринписом был бодрящим. Это вдохновило нас вводить новую ежегодную

премию за магазин, который работает наиболее экологически - сознательный бизнес.

Сегодня эта премия все еще дается. Позже, мы добавили заявление (утверждение)

Философии, выражающей наше беспокойство (предприятие) о нашей среде. Мы

положились на тот же самый принцип, который лежит в основе Первой Поправки и

положил, что открытое общение даст нам правильное решение (раствор) . В процессе, мы

нашли друга, где у нас, возможно, был враг.

Ярко-белый

- n один аспект здания демократии, мы не соответствовали нашему - идеалы, по крайней

мере перед восьмидесятыми и возможно до начала девяностых. В то время как наш в -

сотрудники (палки) магазина по всей стране были разнообразны, расовый состав нашего

главного офиса не был. Общенациональная встреча партнера мы держали (проводили) в

Торонто несколько лет назад, указала на нашу слабость в этой области.

Карэн Мэдден помнит, что мы все болтались вместе в вестибюле гостиницы. "Поскольку

мы говорили," говорит Карэн, "этот щеголеватый темнокожий мужчина старшего

возраста подходит к нам. Он спросил нас, которыми мы были. Мы чувствовали себя

умными и счастливыми, и мы сказали, что были от Kinko's. Этот человек (мужчина)

приезжает прямо до Пола, и он лежит в него. Он говорит, `Смотрите на свою группу!

Смотрите на то, насколько белый Вы!' Он действительно прочитал нас акт бунта. Это

было верно. У нас было только два человека, которые были темнокожими в целой группе

товарищества. После того, как он уехал, Пол превращенный (направленный) к нам и

сказал, `Право этого парня. Мы слишком белые."'

"Одна из вещей, которые я всегда любил в Поле, - то, что он говорил бы и слушал бы кого-

либо," говорит Карэн. "Я никогда не чувствовал, что мы были вообще нанесены ущерб.

Это просто, что люди продолжали нанимать своих друзей."

Это было нашей проблемой. Нам понравилось бы разносторонне развить нашу группу

товарищества, но мы уже захватили (заперли) большинство наших партнеров в месте. И

они были длинны - отношения термина (срока) . Как ни странно, одно время, мы

действительно сталкивались с привидением судебного процесса, обвиняющего нас в

дискриминации, им угрожали

рабочие в одном из наших наиболее в расовом отношении разнообразных

местоположений в Нью-Хейвене, Коннектикут. После спора с управлением в начале

девяностых, группа тех рабочих начала пикетировать за пределами магазина, и местные

газеты касались конфликта. Глава Нью-Хейвена Национальной ассоциации для

Продвижения Цветных Людей поддержала их усилия. Поскольку предназначенный

магазин был частью Kinko's Graphics Corp., моего товарищества, президент, Марк Мэдден,

вылетел, чтобы видеть то, что он мог сделать. "Они угрожали нам коллективным иском,"

говорит Марк. "Я волновался по поводу взрыва ситуации."

Я был также. Мы наняли консультантов кризисного управления, которые так или иначе

связали нас с Вилли Брауном, который был в это время влиятельный спикер

(громкоговоритель) Ассамблеи в Калифорнии. Браун регулировал нас другу его, адвокату

в Коннектикуте, именем Джона C. Brittain, тогда профессор права в Университете

Коннектикута. Джон сказал, что будет представлять нас, но он также раскрыл, что у него

была тесная связь с NAACP в Коннектикуте. Обе стороны согласились позволить ему

посредничать. Поскольку Марк помнит его, "Джон был мудрым мудрецом, который

держал (проводил) второй план." Джон помог нам договориться об урегулировании

(поселении) , в котором была исследована (расследована) каждая из различных обид

коллег. Тогда, мы отчитались перед NAACP о том, что мы нашли в каждом случае. С нашей

стороны мы сделали то, что мы всегда делали в кризисе. Мы говорили много о

философии, и это вдохновило нас рассматривать всех связанные с уважением

(отношением) и относиться непредвзято.

Он говорит, "Смотрите на свою группу! Смотрите на то, насколько белый Вы!"

Что началось, поскольку боящаяся перспектива превратилась в возможность для нас

построить новые мосты. После того, как угроза иска (костюма) была уро нена

(пропущена) , Марк вылетел в Коннектикут снова, чтобы посетить ежегодный Банкет

Фонда Свободы NAACP в Нью-Хейвене. На банкете Марк заявил о своем намерении

сделать десять пожертвований за 1,000$ благотворительным учреждениям выбора

NAACP. Мы также настраиваем (устанавливаем) программу молодого специалиста, чтобы

обучать рабочего, выбранного NAACP. Марк получил овации тем вечером, когда он

объявил об этих программах. "Как белый мужчина в Соединенных Штатах, Вы просто не

получаете шанс испытать что-то как этот," сказанный Марк. "Это была только одна из

самых прохладных ночей моей жизни."

В то время как Kinko's продолжала расти, разряды наших коллег стали более

разнообразными. Я всегда говорил, что для меня не имело значения, если бы Ваша кожа

была зеленой или если бы Вы были зеброй, если Вы могли бы звонить (заказывать)

регистр, то Вы могли бы работать с нами. Если мы не были так в расовом отношении

объединены, как мы хотели быть, мы были разнообразны другими способами. В

некоторых частях страны у нас было сильное представление женщин среди разрядов и

партнеров и менеджеров.

Джимми говорит, "В течение долгого времени, мое чувство состояло в том, что у нас были

более хорошие менеджеры женщин, чем мужчины." Это может быть просто, потому что

женщины были склонны выигрывать выше на сочувствии. Сестра Джима Лиз Уоррен

(позже Станшак) начала в Kinko's, когда она была 19 в середине - семидесятые. Она

помогла открыться и стала партнером в дюжине магазинов в области Сан-Диего. Первые

три менеджера Джима на Юго-западе были женщинами: Дана Дженнингс, Кэролайн

Джель и Энни Оделл. Они все стали партнерами. Джимми также работал с двумя из самых

выгодных партнеров в Kinko's. Они оба, Фэй Мэтьюс и Энни Оделл, оказалось, были

женщинами.

Высокий процент гомосексуалистов и женщин также прибыл, чтобы работать с нами в

Kinko's. (Я боролся напряженно за то же самое - сексуальная выгода (льготы) , и мы

получили их.) И интеллектуальные фоны (происхождение) наших коллег были

чрезвычайно различны. Столкновение такого количества стилей, оказалось, было

реальным катализатором для вдохновения в пределах компании. Мы никогда не страдали

от "Groupthink".

Когда Чарли Райт приехал, чтобы работать с нами в конце семидесятых, он никогда не

видел столько парней с длинными волосами. У некоторых наших самых старых партнеров

в то время, Джимми, Брэда, и Крэйга Редвайна были волосы, как Крэйг выразился, "вниз

нашим задницам (ослам) ." (Джимми говорит, "У меня были умеренно длинные волосы. У

них были хвосты пони.") Чарли: "Это была в значительной степени толпа хиппи. Но

парни с самыми длинными волосами были самыми успешными. Через некоторое время я

понял, что они были парнями, на которых я хотел походить. Они знали, как наслаждаться

жизнью, и они знали, как не отнестись к вещам слишком серьезно кроме поставки

продукта. Все мы стали дружелюбными конкурентами."

Пределы (Лимиты) положенных - Обратный образ жизни

- Вы не можете разбить окружающую среду дружественного соревнования

(конкуренции) за мотивацию людей. Однако, со дня один в Kinko's было постоянное

(неизменное) , постоянное давление, чтобы гомогенизировать культуру, добавить слои

бюрократии, стать жертвой искушения стать более иерархическим. Части его нельзя

было избежать.

Мы нуждались в главном офисе, центральное тело, которое будет делать книги наших

партнеров, предоставлять деньги, договариваться о контрактах и обращаться с

компанией - широкий дизайн и правовые вопросы. Когда мы сначала начали обвинять

магазины за услуги, оказанные главным офисом, ежемесячным журналом за - взнос в

магазин составлял 300$ за магазин; позже это подскочило приблизительно к 4,000$. Был

большой оглушительный шум от области (поля) об увеличениях, но их нельзя было

избежать. Во всех других отношениях я попытался избежать централизации и

гомогенизации так, как я мог.

Чарли помнит время, он сопровождал меня в поездке в один из наших магазинов в Саут -

Бенде, Индиана. Компьютеры для арендной платы там выстраивались в просторных

диагональных рядах, которые позволили комнату (место) для большего количества

компьютеров и большего количества клиентов. Мебель имела изящный стальной дизайн