Особенности составления годового бюджета

МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

для выполнения курсовой работы по дисциплине

«Планирование на предприятии»

на тему: «Разработка годового бюджета на предприятии»

Разработал А.В. Плясунков

МИНСК 2013

Содержание

1.Годовое бюджетирование
1.1.Особенности составления годового бюджета
1.2.Последовательность составления годового бюджета и характеристика основных бюджетов
1.3.Анализ рисков текущей деятельности предприятия в системе бюджетирования
1.4.Контрольные вопросы
1.5.Задание для самостоятельного решения
1.6.Деловая ситуация
1.7.Задание на курсовую работу

1. ГОДОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Особенности составления годового бюджета

 

Разработка годового бюджета преследует две основные цели:

· стратегическую – установление целевых показателей развития предприятия за год (например, в виде суммарной годовой прибыли), чтобы собственник мог планировать, как распоряжаться заработанной предприятием прибылью.

· тактическую цель - заранее (еще до начала планового периода) предусмотреть воз­можный дефицит денег, чтобы найти источник дополнительного финансирования либо направление инвестирования временно свободных денежных средств.

Рекомендуются два способа составления бюджетов: фиксированный по времени, или статический, и плавающий. Для фиксированных по времени бюджетов в качестве планового периода принимается один год - календарный или финансовый. В пер­вом случае период планирования начинается с 1 января и заканчивается 31 декабря, во вто­ром случае - это тоже целый год, который может начаться другой датой, но окончиться через 365 (366) дней. В плавающем бюджете планируется не год, а 12 ближайших месяцев. Планирование начинается с ближайшего месяца, который наступает, и заканчивается ров­но через год, т. е. фирма формирует собственные бюджеты по истечении каждого месяца, передвигая плановый период на месяц вперед. В данной главе рассматривается техноло­гия составления фиксированного по времени годового бюджета.

Общая схема формирования годового бюджета представлена на рисунке 1.1.

Данная блок-схема не является универсальной, она просто описывает логическую по­следовательность процесса годового бюджетирования. В зависимости от специфики рабо­ты компании перечень бюджетов и связи между ними могут изменяться.

Классическая система годовых бюджетов имеет следующие особенности:

• бюджеты составляются на год с разбивкой по месяцам;

• для каждого центра прибыли составляются отдельные бюджеты, которые впоследст­вии консолидируются в сводный бюджет по компании;

• планирование затрат может осуществляться по отделам и службам (как внутри цент­ра прибыли, так и по компании в целом), если ставится задача контролировать затра­ты каждого отдела, либо в целом по подразделениям;

• затраты планируются только по значимым статьям, все небольшие статьи группиру­ются и планируются одной суммой; при планировании затраты разделяются на пере­менные и постоянные;

 

Рисунок 1.1. Блок-схема процесса годового бюджетирования

 

• продажи планируются по группам продукции либо по топ-позициям (позиции, доля продаж которых составляет 80 % общих продаж по компании) - ассортиментные позиции, объем продаж по которым незначителен, сворачиваются в группу «прочие»;

• перечень групп или топ-позиций не должен быть большим, чтобы система была гибкой к изменениям;

• разрабатывается единый формат бюджетных таблиц для всех центров ответственности.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

• приростное бюджетирование;

• бюджетирование с «нуля».

Приростное бюджетирование - это составление бюджетов на основе фактических ре­зультатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показа­тели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налого­вой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но этот метод имеет и существенный недостаток: прежде всего в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

Бюджетирование «с нуля» - это метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета так, как если бы деятельность осуществлялась впервые. Данный метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявле­ния неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование «с нуля» - наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

На практике, целесообразно совмещать оба подхода - планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющей­ся внешней и внутренней среды и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж, по сравнению с фактическими результатами.

Ключевым элементом при составлении годового бюджета каждого центра ответственности является выбор целевых показателей, которые необхо­димо достичь в будущем году, а также целевых нормативов и лимитов, которых необходимо придерживаться. В таблице 1.1 приведен пример таких показателей. Состав и уровень (количественное значение) этих показателей устанавливаются при выработке стратегии разви­тия компании при разработке сбалансированной системы показателей предприятия.