Добір менеджерів в органах внутрішніх справ

Концепція наукового менеджменту націлена на перехід від системи розподілу до системи винагороди (система розподілу була введена в нашій країні з кінця 20-х рр. ХХ ст. і функціонує дотепер, незважаючи на серйозні перетворення в Україні з середини 90-х рр.). Саме тому поки що незначними є позитивні зміни. Витіснити систему розподілу зможуть керівники з достатньо високим рівнем управлінської культури, націлені на конкретні результати. Як ніколи важливим стає формування соціокультурного прошарку в українському суспільстві, що прагне до самоствердження, і спрямована на розвиток особистості.

Однак у нашій державі, як це не дивно, більшості керівників державних організацій і особливо органів внутрішніх справ дотепер просто невигідно прагнути до високого рівня управлінської культури, і тим більше вкладати кошти в освіту. Простіше виконувати розпорядження, вказівки і «пливти за течією» життя. Тим більше, що це і зараз заохочується створеною у системі МВС системою розподілу за вислугою, за званням тощо.

Керівна робота є одним з видів розумової праці, вона застосовується у сфері менеджменту й обслуговування суспільства, носить суспільно необхідний характер. Однак його продуктивність опосередковується через результати діяльності організацій, установ, рівень розвитку економіки, культури, боротьби зі злочинністю. Діяльність в апараті менеджменту, як правило, носить творчий характер. Залежно від об’єкта вона поєднується з науковою, педагогічною та іншою інтелектуальною працею. Ефективність менеджменту складається зі здатності менеджера робити відповідну працю за одиницю часу і забезпечувати при цьому оперативність, надійність і оптимальність менеджменту. Прямий вимір продуктивності цієї праці можливий лише по відношенню до технічних виконавців і лише частково фахівців. Що стосується керівників, то про ефективність їх праці треба судити за результатами їх впливу на роботу всього колективу, а не тільки за витраченим на їх досягнення зусиллям. Буває і так, що керівник багато працює, метушиться, а позитивних результатів немає.

З науковою організацією організаційної діяльності в Україні стан справ далеко не благополучний. Дотепер уміння управляти вважається чи не особистим мистецтвом працівника, що береться невідомо звідки завдяки тривалому службовому досвіду. Однак наука і практика довели, що методи роботи, а отже, і продуктивність праці не особиста справа, а предмет наукової раціоналізації, після якої ефективність стає обов’язковою для всіх [786, c. 27].

В.Г. Вишняков дає таке визначення науковій організації діяльності: «Це керівна робота, певним чином упорядкована, налагоджена, приведена в систему на основі рекомендацій сучасної науки та узагальнення передового досвіду» [569, c. 3]. Г.А. Туманов вважає, що наукова організація діяльності – це спосіб підвищення продуктивності праці особи, що оперує інформацією і приймає управлінські рішення за допомогою впровадження наукових методик в галузі планування й організації робочого часу, раціоналізації робочих операцій, а також створення найкращих умов роботи [853, c. 72].

Науковий менеджмент, будучи цілеспрямованою організуючою діяльністю, може здійснюватись тільки людьми. Завдяки цьому управлінський персонал – головний та вирішальний елемент апарату менеджменту. Оптимальна організація менеджменту як у масштабі країни, так і в кожній галузі, у кожній організації та установі створює необхідні умови для успішної роботи персоналу. Але разом з цим, ця організація залежить від самих людей, від якостей керівників. Знання наукових основ розвитку суспільства, вміння бачити перспективи, поєднувати теорію з практикою забезпечують прийняття обґрунтованих організаційних рішень. Глибоке знання теорії сприяє більш повному використанню досягнень науки, допомагає своєчасно помічати те, що відживає, стає гальмом, бачити нове, прогресивне і всіляко підтримувати його, проводити у своїй роботі лінію уряду, відстоювати загальнодержавні інтереси і завжди ставити їх вище особистих, правильно працювати з людьми, розуміти роль громадських організацій, виявляти у своїй діяльності високу відповідальність, пильність.

Планування роботи по відбору менеджерів організації – важливий аспект політики роботи з персоналом. Основою планування роботи по відбору менеджерів ОВС є наказ МВС України № 1317 від 6 листопада 2003 р. „Про затвердження Інструкції про порядок добору та зарахування працівників органів внутрішніх справ України до резерву кадрів для переміщення на вищі посади та організації роботи з ними”.

Плануючи роботу по відбору управлінського персоналу, передусім необхідно встановити, скільки кандидатур резерву треба розглядати кожний рік. Велике значення має і правильний добір кандидатів на ту або іншу посаду. Для зайняття постів на середньому і більш високих рівнях віддається перевага спеціалістам, які мають відповідний досвід, працюють не тільки в підрозділі, де відбувається відбір, але і в інших установах ОВС. Реальна кількість претендентів залежить від кількох факторів: існуючих на даний момент управлінських вакансій (кількісний параметр) та кваліфікаційного складу (якісний параметр).

Планування резерву управлінського персоналу, яке визначається кількісними параметрами, має декілька кроків. Перший крок – визначається реальна цифра середньої кількості кандидатур на посаду. Наступний крок – визначення плинності управлінського персоналу. Найкращу оцінку можна отримати, якщо розглядати попередній п’ятирічний період, але не більш короткий відрізок часу. Мета цього кроку – встановити середню щорічну кількість призначень на управлінські посади. На цьому етапі повинна бути визначена позиція керування організації відносно існуючого управлінського персоналу. Це досягається за допомогою наступної класифікації керівників усіх ланок менеджменту: перші – ті, які мають перспективу на висунення; другі – ті, кого слід зберегти на обійманій посаді, але не просувати; треті – ті, кого необхідно замінити; четверті – ті, хто збирається йти на пенсію. Ця інформація, з додатком графіка висунення, дозволить визначити, чи буде попит на нових керівників перевищувати середній рівень протягом кількох наступних років. Якщо ця робота проводиться постійно в організації, то менеджери завжди будуть володіти точною інформацією про потреби свого колективу в нових управляючих усіх рівнів. Необхідно визначити кількість призначень у наступні роки, виходячи з прогнозу змін в організаційній структурі. З цією метою проводиться оцінка планів з розширення чи скорочення діяльності організації. Ці плани враховуються при підрахунках необхідної кількості управлінських посад. Таким чином, можна підрахувати вірогідну кількість змін у керівному персоналі на наступний рік. Заключний етап пов’язаний з визначенням кількості тих, хто навчається, яких рекомендується відібрати.

Характерними особливостями керівників організацій, відомств, які мають високий рівень управлінської культури є: по-перше, стратегічне мислення й стратегічний ресурс успіху, по-друге, спроможність визначити соціальну відповідальність організації перед суспільством (організація, в тому числі й органи внутрішніх справ, повинна працювати на благо людини), по-третє, спроможність організувати взаємодію (це визначається, насамперед, наявністю команди менеджерів, які гармонійно доповнюють один одного з погляду толерантності й балансу стратегічного та ситуаційного ресурсу успіху; схильністю до групового процесу прийняття організаційного рішення та інтегративного стилю керування, співробітництва всередині організації), по-четверте, ризик із розумом (постійне прагнення до відновлення, спроможність постійно діяти), по-п’яте, реалізація системи винагороди за результатом (починаючи з постановки мети, включаючи стратегії досягнення і поводження, до одержання конкретних результатів і відповідної винагороди), по-шосте, прагнення до самовдосконалення і гармонічного розвитку особистості (дуже важливо, щоб самовдосконалення призводило до самоствердження, а не до само репрезентації) по-сьоме, використання соціокультурних технологій і стримане поводження при конфліктах.

Процес відбору менеджерів – завдання не з легких, тому воно не може бути вирішено однозначно за допомогою досвіду й виробленої з роками інтуїції. Однак суб’єктивні підходи до відбору керівників себе не виправдовують. Все більшою є потреба в розробці та використанні наукових критеріїв відбору, проведення психологічних тестів та інших заходів [505; 512]. Керівники організації по-різному ставляться до тестувань. Існує безліч так званих тестів, які можуть бути розбиті на чотири групи. Перша – тести розумових здібностей, призначені для визначення їх рівня і перевірки пам’яті, швидкості мислення тощо. Друга – тести навичок та схильностей, направлені на виявлення навичок та можливостей, набуття нових. Третя – професійні тести. Четверта – тести індивідуальності, які виявляють потенційну схильність до лідерства. Найкращі результати тестування дає при визначні професійної придатності. Інший напрямок тестів – визначення схильностей, розумових здібностей, специфічних навичок, винахідливості, інтересів, позиції індивідуальності [658].

На нинішній день в основному відсутні тести, які дають однозначну оцінку майбутньому керівникові, оскільки важко виділити якості, необхідні авторитетному управлінцю. Західні експерти визначають, що відбір менеджерів ускладнений через відсутність точного опису організаційно-керівної діяльності та надійної оцінки відповідних дій. Робота керівника багатоваріантна і не може бути обмежена набором певних дій [802].

У процесі найму на роботу й формуванні менеджером своєї команди більш гостро перед ним постає питання виявлення кандидатів на керівні посади в організації. Цим визначається важливість першого етапу. Він місить у собі такі види робіт: формування бази даних, збір інформації про можливих кандидатів на посади, використання різних методів оцінки якостей кандидатів, необхідних для виконання ними функціональних обов’язків, порівняльний аналіз якостей кандидатів і вимог, які ставляться до обумовлених видів робіт, співставлення індивідуальних якостей різних кандидатів на одні й ті ж види робіт (посади), відбір найбільш відповідних кандидатів; призначення на посаду, випробувальний термін для перевірки ділових та особистісних якостей працівника. При виявленні найбільш відповідних кандидатів на посаду можна рекомендувати моделі професіограм. Професіограма – це систематизований набір та опис якостей, якими повинен володіти працівник, що обирається на ту чи іншу посаду, коло його обов’язків та функцій. Як правило, професіограма містить дві моделі: модель працівника (професійні, ділові, особисті якості); модель посади (функції, обов’язки, завдання, відповідальність) [498, c. 219].

Можна також виділити наступні методи оцінки претендентів на посади менеджерів: графоаналітичний метод – це оцінка особливостей людини за її почерком. Мета – оцінити рівень відповідності людини запропонованій посаді, виділити групи ризику та групи переваги. Переваги – безконтактність, оперативність. Оціночні показники: здібність контролювати всю поведінку, можливість адаптації в колективі, вміння керувати підлеглими, відповідальність, наполегливість, аналітичне мислення, психічні особливості, здатність до нестандартних рішень. Метод послідовного аналізу варіантів прийняття рішення. Зміст – підбір кандидатів за бальною системою. Мета – з кількох кандидатів обрати найбільш гідного. Перевага – швидкість визначення. Недолік – оцінка залежить від компетенції екзаменаторів [802].

Оцінка та атестація менеджерів ОВС є важливими організаційними факторами задоволення реальних потреб як органів внутрішніх справ, так і персоналу ОВС. Але це можливо при виконанні певної вимоги – у процесі атестації та оцінюванні діяльності керівника має враховуватись і громадське ставлення до результатів діяльності. Неприпустима наявність подвійного стандарту (суспільна оцінка та оцінка вищого керівництва). Також слід уникати перетворення цього процесу в конфліктний. Цьому потрібно перешкоджати інформаційним забезпеченням процесу атестації. Атестація має сприяти виникненню потреби в менеджера ОВС до самоствердження в досягненні високого конкурентноздатного рівня професіоналізму. Вимоги до менеджера ОВС формуються на основі законодавчих актів України, тому вони можуть бути сформовані конкретною потребою його праці. Це дає можливість підвищити пріоритетність вимог у системі оцінок. Однак може відбутись зміщення акцентів оцінки на другорядні в професійному відношенні якості. Це можливо внаслідок розмитості функцій спеціаліста і керівника [1107].

Виділяють комплексну, локальну, пролонговану й експресивну оцінки з основних параметрів діяльності. При комплексній оцінці характеризується діяльність у цілому, в усьому обсязі функцій менеджера ОВС. У такому випадку на стадії формування комплексної оцінки той, хто оцінює, може виходити з таких факторів діяльності: власного досвіду, на основі вже апробованої поведінки в минулій ситуації, на основі державних стандартів, симпатії чи антипатії людини, думки інших, у тому числі й колег за видом діяльності, авторитету оцінюваної особистості в певних колах державної служби.

У випадку локального оцінювання атестація відбувається на підставі результатів виконання будь–якої конкретної функції. Можливі як формальний, так і неформальний підходи до аналізу діяльності. Пролонгована оцінка здійснюється на основі вивчення тривалого періоду діяльності. Позитивна сторона цього способу оцінки в тому, що можна скласти проекцію минулої діяльності на діяльність сучасну і простежити вплив першої на другу.

Експресивне оцінювання належить тільки до теперішньої діяльності. Можливий сильний вплив психологічних факторів як дослідника, так і досліджуваного. Найефективнішою є оцінка за кінцевим результатом. У будь-якому випадку атестація (оцінювання) повинна бути підпорядкована рішенню досить визначеного завдання і носити конкретний характер. Визначаючи потенціал менеджера, атестація повинна забезпечувати опрацювання його найближчого кроку розвитку, індивідуальної програми професійного росту.

Російською академією державної служби був розроблений і випробуваний у 1993 р. метод оцінки персоналу за допомогою універсальної актуальної оцінки [602]. Втілення системи оцінки менеджерів ОВС на основі цього методу дає можливість створити механізми, які детермінують реалізацію кар’єрної стратегії, спираючись саме на професіоналізм менеджера ОВС, на виявлення ним інтелектуальних здібностей, реальні результати діяльності.

З метою підвищення ефективності відбору спеціалістів для вирішення завдань, які вимагають високого рівня професіоналізму, практикується проведення конкурсів. Основні завдання створюваної конкурсної комісії – дати конкретні рекомендації державним органам стосовно вирішення питань добору та просуванню по службі працівників за результатами конкурсного відбору. Особливістю проведення конкурсного відбору є те, що ті, хто бере участь у конкурсі на заміщення вакантних посад, попередньо знають критерії відбору та умови участі в ньому. При цьому підвищення ефективності й надійності відбору останнім часом, як правило, пов’язується з проведенням перевірки ділових та особистих якостей працівника. У розвинутих країнах 2/3 державних службовців приймаються на роботу за конкурсом. Конкурсні іспити є основним методом підбору персоналу державних службовців у Англії. У США до 86% усіх службовців у федеральному уряді і 91 % усіх державних службовців у країні проходять через конкурсну систему. Низка відповідальних посад заміщається шляхом двох конкурсів, причому другий проводиться через три-п’ять років після першого з наступним зарахуванням на основну посаду. У проміжку між першим і другим конкурсом чиновник опановує специфіку служби, а його вивчає керівництво [515, c. 45].

В Україні конкурсна система заміщення посад застосовується тільки в навчальних, науково-дослідних і деяких інших соціально-культурних закладах. Раніше перешкодою для конкурсної системи був недолік кваліфікованих спеціалістів. У наш час для конкурсного заміщення багатьох посад в органах внутрішніх справ є всі об’єктивні умови. У першу чергу це стосується виборних посад. Так, посади професорсько-викладацького складу у вищих навчальних закладах МВС мають також заміщуватись на конкурсній основі, у зв’язку з високими вимогами, які ставляться до цієї категорії працівників ОВС [319].

Атестація менеджерів і конкурсний відбір на посади керівників ОВС повинні бути спрямовані на зміну його типу з метою реалізації функцій і завдань ОВС в конкретних умовах діяльності. Підкреслимо, конкурс – основа наукового менеджменту [127]. Пропозиції щодо розширення конкурсного порядку заміщення посад висловлювалися в наукових працях. «Конкурс, як влучно зауважує В.Г. Афанасьєв, - серйозна перепона на шляху висування керівників по знайомству, покірності, іншим мотивам, що не відповідають суспільним інтересам. Конкурс виховує почуття відповідальності перед колективом, повагу за виявлену довіру, прагнення цю довіру виправдати. Конкурсна система дозволить покінчити з уявленнями окремих керівників про їх незамінність» [523, c. 146-147]. Конкурсний порядок заміщення посад установлюється вищим органом, а не на розсуд вищого керівництва. Посади в ОВС, особливо посади менеджерів, відповідно до „Інструкції про порядок призначення працівників органів внутрішніх справ України на посади начальників міськрайлінорганів внутрішніх справ на конкурсній основі”, затвердженої наказом МВС України № 449 від 10 липня 2000 р., мають обійматися на конкурсній основі, саме це сприятиме підвищенню професіоналізму в роботі всіх підрозділів і служб [208; 164; 149; 251].

Ця схема дещо узгоджується з американською методикою, де особлива увага приділяється спеціальним знанням, навичкам, практичному досвіду, необхідного для швидкої адаптації на посаді, зосередження уваги на особистому потенціалі і якості освіти. У той же час в Японії відбір персоналу на вищі пости здійснюється з урахуванням принципу старшинства. Практичною стороною конкурсного відбору є той факт, що чим більше бажаючих взяти участь у конкурсі на заміщення вакантних посад, тим вищою є якість відбору. Завищення вимог може призвести до зниження якості відбору. Неможливо не враховувати і психологічні фактори, які існують як при атестації, так і у випадку конкурсного відбору.

Якщо успіхи організації та її провали зумовлюються якостями керівника, то необхідні й відповідні підходи до оцінки керівників у процесі їх відбору на ті чи інші посади. Важливо правильно провести межу між керівником, який розглядає виконання своїх функцій як самоціль, і керівником, який свої дії обґрунтовує глибоким розумінням людських якостей, прагне до створення умов, які забезпечують існування здорового з перспективою розвитку колективу. Такий підхід дозволяє розробити систему ціннісних орієнтирів, які дають менеджеру можливість обрати оптимальний варіант поведінки, формувати стратегію розвитку своїх особистісних якостей.

Подамо узагальнені положення професіограми менеджера: 1. Знання з права, економіки, психології. 2. Вміння чітко поставити завдання. 3. Вміння прогнозувати події. 4. Вміння бачити внутрішньогосподарчі резерви. 5. Непримиримість до недоліків. 6. Почуття нового. 7. Координація діяльності. 8. Прагнення до підвищення своєї та підлеглих кваліфікації. 9. Плановість та ритмічність праці. 10. Об’єктивність оцінок, вміння проводити аналіз. 11. Оперативність прийняття рішень. Вміння приймати неординарні рішення. 12. Чіткість та грамотність мислення. 13. Вміння швидко вловлювати суть питання. 14. Винахідливість й кмітливість. 15. Вимогливість. 16. Володіння службовим етикетом, етика поведінки. 17. Наполегливість і завзятість. 18. Конфліктність. 19. Наявність почуття гумору. 20. Чутливість, привабливість. 21. Рівень кваліфікації в питаннях, які є найбільш життєвими для організації. 22. Ініціативність. 23. Ставлення до організації. 24. Бажання та вміння взаємодіяти з керівниками підрозділів. 25. Ставлення до критики. 26. Імідж менеджера.

Американські дослідники проблем менеджменту передбачають п’ять категорій оцінки керівників. Категорія «А» включає прагнення до самонавчання, самовираження, вміння наполегливо працювати, персональну відповідальність, справедливість і чесність. Категорія «В» – організаційні навички, адміністративні здібності, комунікабельність, високий рівень інтелекту та фізичного розвитку. Найбільші цінності категорії «С» – високий рівень професійної підготовки, наявність юридичної освіти та об’єктивність. До категорії «Д» належить вміння орієнтуватись у сфері збуту та обслуговування, почуття власної гідності. І нарешті, категорія «Е» – абсолютні цінності: вміння адаптуватись до змін, інтегрувати різні точки зору [812, c. 51].

Вибір кандидатів на обіймання вакантних місць менеджерів нижчих ланок залежить від того, чи бажають вони керувати, від їх розумових, аналітичних здібностей, комунікабельності, чесності. Їм повинно бути притаманне прагнення до лідерства. Ця якість краще над усе оцінюється в процесі роботи керівника з підлеглим, який прагне зайняти управлінський пост. У підборі персоналу на посади менеджерів нижчих ланок менеджменту може виявитись корисною запропонована методика анкетування претендентів. Ця анкета використовується при оцінці управлінського потенціалу кандидатів з числа працівників на керівні посади нижчої ланки. Ефективність роботи організації в майбутньому багато в чому залежить від уміння його менеджерів залучати, відбирати, виховувати персонал з високим управлінським потенціалом. Після заповнення ця анкета стає важливим документом, частиною особової справи кожного, хто прийнятий на роботу. Моральна надійність кандидата, його чесність і відповідальність, високий професіоналізм при виконанні роботи – запорука успіху будь-якої організації.

При відборі кандидатів на посаду керівника необхідно звертати особливу увагу на наступні якості: Бажання керувати. Можливо, сильне бажання керувати – найбільш поширена умова успішного виконання управлінських функцій. Існує тісний зв’язок між управлінською роботою і наявністю сильного бажання досягти мети завдяки об’єднаним зусиллям підлеглих. Більшість людей прагне посісти управлінський пост, бо їх приваблює престижне становище та різні привілеї. Часто вони не уявляють, що в управлінській роботі є ще обов’язки. Тому вибір повинен здійснюватись з числа тих людей, які спроможні отримати задоволення від досягнення поставлених цілей. Такі особи, зрозуміло, будуть володіти енергією та рішучістю, важливими для хорошого керівника.

Розумові здібності. Для визначення розумових здібностей кандидата можна використовувати тестування. Слід пам’ятати, що тестове опитування не може остаточно визначити рівень розумових здібностей. Вивчення особистих справ курсантів, студентів дозволить визначити необхідну інформацію. Якщо існують сумніви відносно надійності цих документів чи якщо кандидат не належить до їх числа, керівник буде оцінювати розумові здібності кандидата на підставі виконуваної роботи.

Здібність до логічного аналізу. Як свідчить досвід деяких країн, одним із факторів, який характеризує здібності кандидата, є вміння застосовувати аналітичні методи при прийнятті організаційних рішень. Отже, найкращий спосіб викликати потенційні можливості людини у виробленні правильних організаційних рішень – надати молодому спеціалісту можливість самостійно розробити план вирішення будь-якого практичного питання. Наприклад, досвідчені менеджери японських організацій широко використовують метод колективної підготовки організаційних рішень, бо вони вважають, що одна усвідомлена й виправлена помилка, зроблена молодою людиною в практичній діяльності, принесе йому більшу користь, ніж сотні лекцій під час навчання. Тому в японських організаціях розробка колективних організаційних рішень, як правило, починається з доручення наймолодшому новому працівнику відділу самостійно підготувати рішення щодо існуючої проблеми. При цьому менеджерам організації відомі альтернативні рішення. Новий працівник звертається до досвідчених працівників, намагається дізнатися про їхню думку. Особливо прислуховується до тих, хто найбільше спілкується з керівництвом організації. Таким чином, він вчиться визначати загальну думку і разом з тим формувати свої власні судження. При цьому важливе не саме рішення, а, скоріше те, як широко люди про нього поінформовані і в якій мірі вони готові його підтримувати. Можна провалити оптимальні рішення так само, як і «невдале» рішення «примусити» ефективно діяти тільки тому, що воно користується підтримкою всього колективу. На думку японських управляючих, кращим є рішення, яке розроблене спільними зусиллями всіх працівників, а не те, що розробляється і застосовується на рівні керівництва. Кращого ж провідника цього рішення, ніж молодий працівник, важко знайти, оскільки його відрізняє відсутність консерватизму в поглядах, бажання познайомитись з діяльністю організації та її працівниками, виявити свої аналітичні якості. Все це забезпечує бажаний результат, і, безумовно, самостійність, яка надається в роботі, і повна довіра з боку керівництва виховують на самому ранньому етапі високу відповідальність за дії, дозволяють всебічно розкритись здібностям молодої людини до менеджменту. Фактично оцінка його якостей зводиться до аналізу результатів, які очевидні для всього колективу. Розглянутий підхід до оцінки аналітичних здібностей кандидата на управлінську посаду дозволяє виявитись ще одній досить важливій якості – комунікабельності майбутнього керівника.

Комунікабельність. Керівництво може судити про здібності кандидатів на посаду в управлінській структурі через їх вміння викласти свої думки на папері, вести бесіди, брати участь у будь-якому засіданні. Слід приділяти увагу вмінню вибору висловів, логічності мислення, побудові фрази, структури речення, розподілу тексту на абзаци та загальній чіткості і впевненості викладення.

Чесність. Менеджери повинні бути морально надійними і заслуговувати на довіру. Вони володіють значною владою, над ними достатньо важко встановити об’єктивний контроль, тим більше при поширенні самостійності організацій. Від чесності керівників залежить багато й тому, що фактично на них покладається особиста відповідальність за дії, які можуть скомпрометувати організацію і в цілому всю систему яку вони представляють. Чесність керівників значно виходить за межі того, що ми розуміємо під чесністю в грошових і матеріальних справах та у використанні часу. Але факти свідчать, що чесність деяких керівників навіть у таких вузьких межах часто не витримує серйозної критики. Хоч і нелегко оцінити чесність підлеглих, близьке знайомство з ними в робочій обстановці дає найкращу можливість для правильної оцінки. Використання ними робочого часу і звіти про витрати, їх взаємодія з колегами по роботі та іншими діловими людьми, їх чесність у виконанні завдань, життєві позиції – все це служить для уважного менеджера основою оцінки чесності. Безпосереднім керівникам легше висувати кандидатів на пост майбутніх керівників з числа своїх підлеглих, бо вони їх добре знають. Якщо керівники можуть об’єктивно оцінити кандидатів на основі якостей, визначених у вищенаведеній методиці, їх судження досить важливе. Функцією відбору керівників можуть бути наділені центри оцінки кандидатур управляючих. При достатньо доброму технічному оснащенні такі центри (лабораторії) могли б надавати велику допомогу.

Для оцінки поведінки потенційних керівників у типових управлінських ситуаціях група кандидатів протягом 3–5 днів бере участь в іграх з прийняття організаційних рішень, виконуючи роль керівництва невеликої організації та розглядаючи вхідні папери, що містять різноманітні питання, які виникають в управлінській практиці, обговорюють шляхи вирішення деяких проблем, готують короткі усні доповіді з будь-якої теми, які включають рекомендації вищому керівнику, виконують ряд інших вправ, наприклад, підготовку письмового звіту. За їх діяльністю спостерігають та оцінюють психологи й досвідчені керівники, працівники центру, які додатково піддають їх різноманітним психологічним тестам [777]. На заключному етапі спостерігачі підсумовують свої враження про діяльність кандидатів, порівнюють їх з оцінками інших спостерігачів, роблять висновки з приводу управлінського потенціалу і складають підсумковий звіт. Звіти подаються керівникам, які відповідальні за призначення, орієнтири необхідного професійного росту керівного персоналу. В одних випадках кандидатам повідомляються результати їх оцінки, в інших – це робиться тільки за їх бажанням. Підсумкова оцінка може не оголошуватись.

З метою визначення ознак сильного керівника в деяких методиках його піддають психологічному дослідженню. Такого типу дослідження може бути здійснено в межах аналітичного або синтетичного підходу. Аналітичний підхід дозволяє виявити сукупність якостей (або приватних здібностей) керівника, відповідальних за ефективність організаційної діяльності. Основні проблеми аналітичного підходу пов’язані з пошуком методів їх адекватного виміру. Аналітичний підхід випускає з виду цілісність особистості керівника. Наявність та ступінь розвиненості тих чи інших якостей – це лише один бік справи, інший – спосіб організації цих якостей в цілісну структуру особистості керівника. Такий спосіб організації і вивчається в межах синтетичного підходу. Акцентуємо на виявленні ознак сильного керівника, який базується саме на синтетичному підході, інакше кажучи, на концепції загальної здатності до організаційної діяльності. Враховуючи психологічний зміст організаційної діяльності, розпізнати сильного керівника можна на основі аналізу його повсякденної діяльності, спрямованої на виявлення ступеня різнорідності застосованих ним прийомів і методів менеджменту. Чим вищий цей ступінь, тим сильніший керівник. Щоб конкретизувати підхід, розглянемо, які управлінські вміння виявляє розвинута особистість. Ці вміння легше виявити, оскільки вони стійкі і часто повторюються. Отже, управлінські вміння можна розглядати як уже конкретні ознаки сильного керівника. Стандартні управлінські проблеми можуть бути вирішені на основі тих або інших правил. На відміну від них нестандартні проблеми не мають готових рецептів вирішення. Останні пов’язані з управлінськими ситуаціями, які висувають до керівника взаємовиключні вимоги. Їх важко описати в загальному плані через специфічність і несхожість [809].

Нерідко нестандартні управлінські проблеми породжуються конфліктними ситуаціями, наприклад, розподіл премій, складання графіків відпусток, вибір однієї кандидатури з кількох можливих при вирішенні питань роботи з персоналом тощо. Керівників можна достатньо чітко диференціювати за рівнем їх конфліктності. Різниця між керівниками за цією ознакою пов’язана, насамперед, із умінням вирішувати конфлікти, а не уникати їх. Успішне розв’язання конфлікту зумовлюється вмінням поєднувати різні, або навіть взаємовиключні, вимоги. Тому за рівнем конфліктності можна судити про управлінські здібності керівника. Загальна закономірність така: чим сильніший керівник, тим менше він конфліктний.

Давно доведено, що діяльність керівника накладає відбиток на всі без виключення сторони його життя. В людині живе керівник навіть тоді, коли він не перебуває на роботі. Організаційно-керівна діяльність формує інтереси, звички, особливості поведінки. Можна говорити про існування психології начальника малого чи великого підрозділу, директора організації, голови правління тощо. Досвідчений психолог здатний безпомилково навіть за зовнішнім виглядом, манерами поведінки керівника визначити його посадовий статус.

Тісно пов’язана з посадовим рангом і так звана масштабність мислення керівника. Масштабно мислячий керівник – це той, хто мислить відповідно до масштабу своєї посади. Одна з основних психологічних складностей, з якою стикається керівник, який отримав підвищення, – привести у відповідність масштаб свого мислення з новим рангом посади. Ефективність вирішення цієї проблеми буде залежати від рівня підготовки керівника. Тому, виходячи з його нахилів до організаційної діяльності, можна судити про рівень ефективності перебудови попереднього масштабу мислення [857, c. 11].

Одне з важливих прав, наданих керівнику, – право вирішувати питання роботи з персоналом в очолюваному ним підрозділі. Ефективність роботи з відбору та розміщення персоналу перебуває у прямій залежності від управлінських здібностей керівника. Дійсно, щоб виконати те чи інше призначення, керівник повинен урахувати всю різноманітність відомостей про кандидата (серед яких можуть бути як позитивні, так і негативні) та в підсумку передбачити, яким буде працівник – слабким, середнім чи сильним. Існує своєрідний закон роботи з персоналом. Він називається «ефектом самоорганізації» управлінської системи, згідно з яким сильний керівник обирає також сильних підлеглих, і навпаки, слабий керівник підбирає слабих підлеглих. Не можна недооцінити міць ефекту «самоорганізації», здатного привести як до виникнення плідних трудових колективів або наукових шкіл, так і до «розвалу» колективів навіть з високим внутрішнім потенціалом, якщо в ролі керівника опинилась недостатньо здібна людина.

У роботі з персоналом необхідно дотримуватись обов’язкового принципу: той, хто оцінює керівників і спеціалістів, сам повинен бути хорошим керівником чи спеціалістом, особливо це стосується організаційно-штатної роботи в органах внутрішніх справ, навчальних закладах, науково-дослідних установах, яку в ОВС регулює ціла низка нормативних актів, це й „Інструкція з організаційно-штатної роботи в органах внутрішніх справ, навчальних закладах, науково-дослідних установах і внутрішніх військах МВС України”, затверджена наказом МВС України № 115 від 21 лютого 1997 р. [221], і наказ МВС України від 25 лютого 2004 р. № 190 „Про нормативне забезпечення організаційно-штатної роботи”[372] та ін.

Будь-яка структура консервативна – вона мовби «захищає» себе від значних за масштабом посадових переміщень. Сильний керівник, якщо з тих або інших причин не спроможний реально замінити слабких чи середніх підлеглих, йде помилковим шляхом покращення функціонального розміщення персоналу. Не здійснюючи посадових перестановок, він намагається скорегувати форми, методи і прийоми менеджмент підлеглими таким чином, щоб урахувати відмінності в ефективності їх діяльності. Науковий менеджмент полягає в тому, щоб за тих самих умов, при допомозі тих же працівників значно підвищити результативність праці. Вмілий керівник шукає можливості для вирішення поставлених перед його підрозділом питань, слабкий управлінець шукає причини, які б виправдали його бездіяльність та безініціативність. Ентузіазм менеджера може стати основним чинником, наріжним каменем у підвищенні продуктивності праці очолюваної ним організації.

До якостей сильного керівника можна віднести і вміння відрізняти головне від другорядного, концентрування сили на вирішальних ділянках діяльності організації, силу волі під час прийняття складних рішень, сміливість вийти за межі усталених стереотипів тощо. Головне полягає в тому, що розпізнання сильних керівників неможливо будувати на інтуїції (чи відчутті) осіб, які відають посадовими переміщеннями, – воно може й повинно базуватися на виявленні конкретних ознак. Функція «планування людських ресурсів» у менеджменті охоплює прогнозування перспективних потреб організації в персоналі та розробку заходів, які повинні забезпечити ці потреби.

Таким чином, до менеджерів-керівників ставляться не тільки підвищені, але й специфічні вимоги, порівняно з іншими працівниками апарату ме