Глобальнаястратегия и конкурентное превосходство

 

Глобальная стратегия более унифицирована по странам и может концентрироваться на обеспечении устойчивого низкозатратного или основанного на дифференциации конкурентного превосходства, как над международными, так и над местными конкурентами. Всякий раз, когда различия между странами достаточно малы так, что могут быть учтены в рамках глобальной стратегии, глобальная стратегия является предпочтительнее мультинациональной из-за ценности объединения конкурентных усилий компании в мировом масштабе при достижении низких затрат или дифференциации.

Существует два пути, на которых фирма может завоевать конкурентное превосходство (или скомпенсировать местные неудачи), используя глобальную стратегию. Один путь использует способность глобального конкурента размещать R&D, производство частей, сборку, дистрибьютерские центры, продажи и маркетинга, сервисные центры для покупателей и другие виды деятельности между странами таким способом, чтобы снижать затраты или достигать большей дифференциации продукции. Другой путь основан на способности глобального конкурента координи­ровать свои различные виды деятельности таким образом, каким не может местный конкурент.

Деятельность по размещению.

Для использования размещения при создании конкурентного превосходства глобальная фирма должна рассматривать два варианта: (1)либо сконцентрировать каждый вид деятельности, который она развивает в одной или двух странах, либо распределить выполнение этой деятельности по многим странам и (2) в каких странах распределить конкретные виды деятельности. Виды деятельности имеют тенденцию к концентрации в одном или двух местоположениях, когда достигаются значительные экономии в процессе их выполнения, когда преимущества в расположении связанных между собой видов деятельности достигаются за счет лучшей координации, а также когда обеспечивается крутой подъем экспериментальной кривой, связанный с выполнением какого-либо вида деятельности в одном месте. Так, в некоторых отраслях масштаб экономии в производстве деталей или в сборке настолько велик, что компания ставит один большой завод, с которого обслуживается мировой рынок. В том случае, если практика точного соблюдения сроков поставок обеспечивает значительную экономию затрат и/или когда сборочная фирма имеет долгосрочные партнерские соглашения со своими ключевыми поставщиками, заводы по производству частей могут располагаться вокруг завода окончательной сборки.

С другой стороны, рассредоточение видов деятельности является более предпочтительным, чем их концентрация в следующих случаях. Виды деятельности, связанные с покупателем, - такие, как распределение по дилерам, продажа и реклама, послепродажное обслуживание обычно располагаются близко к покупателю. Это предполагает расположение средств для выполнения видов деятельности на каждом рынке по странам, где глобальная фирма имеет главных покупателей (за исключением случаев, когда покупатели нескольких близлежащих стран могут быть быстро обслужены с ближайшего центра).

Координирование видов деятельности и стратегические действия.

Выравнивание и координация видов деятельности компании в различных странах приводят к устойчивому конкурентному превосходству несколькими различными путями. Если фирма серьезно изучает, каким образом более эффективно собирать продукцию на своем заводе в Бразилии, то накопленные знания и опыт могут быть использованы на сборочном заводе фирмы в Испании. Знания, приобретенные по маркетингу продукции компании в Англии, могут быть использованы при внедрении этой продукции в Новой Зеландии и Австралии. Компания может перемещать производство из одной страны в другую, чтобы получать выгоду от изменения обменных курсов, повысить свои возможности в отношениях с правительствами заинтересованных стран, а также реагировать на изменение уровня зарплаты, затрат на энергию, или торговые ограничения. Компания может улучшить репутацию своей марки путем последовательного включения тех же самых отличительных особенностей в свои продукты для всех рынков в мире, где она соревнуется. Высокая репутация по качеству, которую Хонда завоевала на мировом уровне, сначала для мотоциклов, а потом и для автомобилей, обеспечила ей конкурентное превосходство в занятии сектора газонокосилок высшего уровня на рынке - марка Хонда обеспечила компании постоянное доверие со стороны покупателей.

Глобальный конкурент может выбирать, где и как нападать на соперников. Он может решить вести таможенную войну против агрессивного конкурента на рынке страны, где соперник имеет максимальное количество продаж или наилучшие прибыли, для того, чтобы уменьшить финансовые ресурсы конкурента на рынках других стран. Он может решить повести наступление в области снижения цен против слабых конкурентов на их домашних рынках, захватывая большую долю рынка и компенсируя любые краткосрочные потери прибылей на рынках других стран.

Компания, которая участвует в конкуренции только в своей родной стране, не имеет доступа к конкурентным преимуществам, связанным с международным размещением или координацией. Путем перехода от местной стратегии к глобальной стратегии компания местного масштаба может начать активно восстанавливать свою конкурентоспособность.

Стратегические союзы (альянсы).

Стратегические альянсы являются кооперативными соглашениями между фирмами, которые идут дальше, чем обычные отношения между компаниями, но в то же время не являются объединением или полным партнерством.

Альянс может включать объединение исследовательских усилий, участие в технологических разработках, совместное использование производственного оборудования, совместный маркетинг продукции или объединение сил для производства компонентов или сборки конечных продуктов.

Стратегические альянсы являются средством для фирм в одной и той же отрасли, расположенных, однако, в разных странах, соревноваться в глобальных масштабах, в то же время сохраняя свою независимость. Исторически экспортно настроенные фирмы в индустриальных странах ищут альянсов со слабо развитыми странами, чтобы импортировать и продавать свою продукцию для них. Такие соглашения были часто необходимы для завоевание успеха на рынках слаборазвитых стран. В недалеком прошлом ведущие компании различных частей света образовывали страте­гические альянсы для усиления их взаимной способности обслуживания полной территории континентов и продвижения к более глобальному участию в рынке. Как японские, так и американские компании активно создавали альянсы с европейскими компаниями для увеличения своих возможностей конкурировать в пределах 12 стран Европейского Союза и для ка­питализации открытых рынков Западной Европы.

Компании вступают в альянсы по ряду стратегически важных причин. Тремя наиболее важными из них являются достижение экономии от масштабов производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в своем техническом и производственном опыте и приобретение доступа к рынку.

Путем объединения сил в производстве компонентов, сборке моделей, и маркетинге продукции компании могут достигнуть экономии затрат, недостижимой при их малых собственных объемах. Союзники обучаются многому один от другого при выполнении совместных исследований, взаимной передаче технологических ноу-хау и обучении один у другого методам производства.

Для достижения наилучших результатов от стратегического альянса, компания должна учитывать пять основных советов:

1. Выбирай совместимого партнера; предоставь время на построение крепких связующих мостов доверия и не ожидай немедленных вознаграждений.

2. Выбирай союзника, чья продукция и рыночные силы более дополняют, чем конкурируют непосредственно с собственной продукцией компании и потребительской базой.

3. Изучай тщательно и ускоренно технологию и менеджмент партнера; быстро приспосабливай ценные идеи и опыт для своей собственной деятельности.

4. Будь осторожен, не разглашай партнеру информацию, существенную для конкуренции.

5. Рассматривай союз как временный (от 5 до 10 лет); продолжай его дальше, если это выгодно, но не колеблясь прекращай союз и иди дальше один, когда доходы быстро сокращаются.

Стратегическое намерение.

Конкуренты на международном рынке могут различаться не только по их стратегиям, но также и по долгосрочным стратегическим целям и стратегическим намерениям. Можно выделить четыре типа конкурентов:

• Фирмы, стратегическим намерением которых является глобальное первенство или, по крайней мере, высокий ранг среди лидеров глобального рынка; такие фирмы реализуют определенные формы глобальной стратегии.

• Фирмы, для которых главной стратегической целью является защита местного главенства на их домашнем рынке, даже если они распространяют свои продажи на международный уровень (обычно ниже 20%) и работают в нескольких или многих иностранных рынках.

• Фирмы, которые стремятся к увеличению мировых продаж, их главная ориентация - это распространение во многие страны; такие фирмы придерживаются мультигосударственной стратегии и могут извлекать значительную часть своих доходов от иностранных операций.

• Исключительно местные фирмы, чьи стратегические намерения не простираются за пределы построения сильной конкурентной позиции на своем домашнем рынке; такие фирмы ориентируют свои конкурентные стратегии на условия местного рынка и следят за событиями на международном рынке только с точки зрения их влияния на местную ситуацию.

Таким образом, сугубо местный конкурент - это игрок не того уровня, чтобы противодействовать мультинациональному противнику. Если агрессивные глобальные конкуренты проникают на сугубо местный рынок компании, единственной наилучшей стратегией защиты местного конкурента является внедрение его в мультинациональную или глобальную стратегию, чтобы обеспечить себе возможность перекрестного субсидирования, которой располагает агрессор.

Убежище прибыли и критические рынки. Убежища прибыли -это рынки стран, где компания имеет сильную или защищенную рыночную позицию и извлекает существенные прибыли. Например, Япония является убежищем прибыли для большинства японских компаний, т.к. торговые барьеры вокруг японских отраслей, созданные правительством Япо­нии, эффективно блокируют конкуренцию иностранных компании в значительной доле японских продаж. Защищенные от угроз иностранной конкуренции на своем домашнем рынке, японские компании могут безопасно выставить что-либо по высокой цене для своих потребителей и таким путем получить очень высокие прибыли от продаж в Японии.

В большинстве случаев наибольшие и наиболее стратегически важные убежища прибыли - это домашние рынки, однако мультинациональные компании имеют убежища прибыли также на рынках тех стран, где они располагают силь­ными конкурентными позициями, большими объемами продаж и привлекательными маржами прибылей.

Убежища прибыли являются ценными активами в глобальных отраслях. Компании с большими, защищенными убежищами прибыли имеют конкурентное преимущество над компаниями, которые не имеют защищенных убежищ. Компании с множеством убежищ прибыли имеют более благоприятные позиции, чем компании с единственным убежищем. Как правило, глобальный конкурент с множеством убежищ прибыли может успешно атаковать и побивать местного конкурента, для которого единственным убежищем прибыли является свой домашний рынок.

Чтобы защититься от глобальных конкурентов, компании не должны сражаться на всех или даже на большинстве иностранных рынках, они должны конкурировать на всех критических рынках. Критические рынки - это рынки в странах,

• которые являются убежищем прибыли ключевых конкурентов;

• которые имеют большие объемы продаж;

• которые включают престижных потребителей, с которыми стратегически важно иметь дело;

• которые обеспечивают исключительно хорошие прибыли из-за слабого конкурентного давления.

Чем в большем числе критических рынков участвует компания, тем больше ее способность использовать перекрестные субсидии в качестве защиты против притязаний конкурентов на глобальное главенство.