Основные этапы управленческого цикла менеджера. Какое место в цикле отводится принятию УР и почему?

(информационная подготовка решения – принятие УР – организация исполнения – контроль за исполнением – оценка конечных результатов).

Управленческий цикл руководителя в сфере РУР включает: информационную подготовку решения – принятие УР – организацию исполнения – контроль за исполнением – оценку конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников, фиксируемое в процессе профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя. Руководитель-профессионал имеет большой опыт во всех стадиях управленческого цикла, но особое внимание уделяет контролю. Если руководитель (ЛПР) не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. В управленческом цикле, зависимом от внешней среды, различают следующие ситуации (по степени управляемости): конфликтные (столкновение разных и противоречивых интересов ЛПР и исполнителей); трудные (обусловлены возникающими препятствиями на пути РУР, которые необходимо преодолеть); неблагоприятные (характеризуют условия на объекте управления и во внешней среде, не способствующие РУР, которые ЛПР следует изменить); благоприятные (появляются хорошие возможности, которые нельзя упускать); оптимальные (определяют наличие ресурсов, которые важно задействовать для наращивания делового успеха) [4, с. 190 – 205].

Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции, в связи с чем В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что «…есть только одна более важная функция, чем контроль, это – планирование».

Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфических черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требованием к активному и действенному контролю. В связи с этим указанные процессы рассматриваются в рамках одной объединяющей их функции – функции контроля и коррекции.

Итак, контроль в его широком, истинном смысле определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также как явление, носящее не локальный, а глобальный характер. Он распределен по всей управленческой деятельности.

Такое широкое определение требует детализации. Оно включает следующие основные аспекты:

– контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;

– контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;

– контроль как специфическая прерогатива определенных специализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием;

– контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;

– контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчиненных уровней, так и с рядовыми исполнителями) [23, с. 176].

Раскрытие содержания функции контроля при РУР предполагает ее рассмотрение в следующих основных планах: характеристика видов и типов контроля, указание на типичные ошибки построения системы контроля и требования к его организации, выявление особенностей контролирующего и корректирующего поведения руководителя.

Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предварительный), текущий и заключительный. Словосочетание «опережающий контроль» несколько необычно: как контролировать то, что еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он считается важнейшим типом контроля и определяется сутью активной, т.е. наиболее эффективной, стратегии управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание организационных структур, и даже целеполагание рассматриваются в качестве аспектов контроля. «Опережающий», или предварительный, контроль направлен на три сферы – человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эффективный подбор кадрового состава; вторая – определение предварительных нормативов к качеству ресурсов; третья – разработку бюджета. Предварительный контроль организационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и «линий» поведения. Они выступают в качестве ориентиров, а частично – критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее – важнейшая черта эффективного контроля: лучше с 75 % уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100 % уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. Разработанная эффективная система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления.

Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения УР и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.

Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процедуры, решение вопросов «поощрения – наказания», а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точки зрения руководитель должен уделять наибольшее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего средства.

Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, «точечный») и полный (общий, глобальный). В первом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Более эффективным является второй тип контроля, поскольку он удовлетворяет основному организационному правилу контроля, согласно которому контроль должен быть всеобъемлющим. Здесь, однако, возникает проблема организации контроля – проблема его экономичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к «идеалу всеобъемлемости», тем дороже он становится, и наоборот.

Затраты на контроль приходится учитывать как важную «статью издержек» и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации. Это ставит вопрос о необходимости рациональной пропорции – компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса – важнейшее умение руководителя при организации им контрольной функции. Одним из действенных средств, использующихся для этого, является особая форма контроля, обозначаемая понятием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следующем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, не требуется контролировать все. Достаточно охватить контролем лишь определенные, стратегические, пункты. Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих иных, более локальных видах работ в организации. Она должна поэтому стать основной для разработки системы контрольных мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руководитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно) контролировать и все иные аспекты деятельности организации. Такие пункты есть в каждой, даже самой крупной, сверхсложной системе, включая, например, экономику страны в целом. Здесь ими будут, например, объем грузооборота железнодорожного и иных видов транспорта, объем потребляемой энергии. Падение их показателей – объективный признак неблагополучия экономики.

Далее по признаку систематичности выделяется выборочный («случайный» и, как правило, неожиданный для проверяемого) и плановый контроль. Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведение контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различаются. По признаку объема контроль может быть либо индивидуальным, либо групповым, либо общеорганизационным. По направленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения. По степени строгости выделяют также два типа контроля – количественный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие количественно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффективность трудно или невозможно «измерить», проводится качественная оценка посредством метода экспертирования.

Характеристика контрольной функции требует далее введения понятия общего процесса контроля. В ней зафиксировано наличие в любом процессе контроля трех обязательных компонентов (и одновременно – этапов). Это – разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий. Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур независимо от их разновидностей.

Этап разработки стандартов исполнения и определения оценочных критериев является продолжением и завершением фазы планирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критериев – ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей. Следующий этап – сопоставление реальных результатов со стандартами (критериями) – является сердцевиной контроля в целом. Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с существенной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов – это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает проблема выработки не столько стандартов как таковых, сколько определенных границ их допустимых вариаций («диапазон стандартов», допусков). В связи с этим в теории управления сформулирован «принцип исключения»: система контроля должна срабатывать при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов.

Наличие диапазона стандартов создает предпосылки для одной из частых и типичных ошибок руководителей. Она имеет своими причинами психологические факторы, например позитивное отношение к исполнителю, а иногда – боязнь его. Это – неоправданное расширение допустимого диапазона стандартов для исполнителей. Контроль в таких случаях утрачивает свой смысл. В этой же связи необходимо отметить ошибку «двойных стандартов» для «фаворитов» и «отверженных». Как следствие этого возникает либо протекционизм, либо гипертребовательность («политика придирок»).

Коррекционные мероприятия направлены на устранение отклонений, т. е. приведение параметров деятельности и реализации УР в соответствие с установленными ранее стандартами, при этом чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемкими будут корректирующие действия и тем выше их эффективность [23, с. 178 – 181]. Направление автоматизации контроля, совместимого с изготовлением металлообрабатываемых изделий, является научным направлением, разработанным проф. ОмГТУ В. В. Кондашевским и развиваемым его учениками и научной школой.

Кроме того, корректировку связывают с пересмотром стандартов и оценочных критериев, обусловленным ошибками УР по планированию и нормированию.

Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но, напротив, вызывает раздражение, возмущение и отчуждение исполнителей от управленческого аппарата.

Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.

Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения и причиной последующих действий, придающих контролю его необходимую активность и конструктивность.

Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность достижения согласия, то необходимо установить причины этого.

Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения интересов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способствует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать «триадой» свойств: быть обоснованными, понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но достижимыми.

Двустороннее общение в процессе контроля необходимо, если проверяемый не согласен или не вполне согласен с результатами и формами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов и преодоления непонимания, т. е. проведения психологической коррекции, для которой существуют следующие правила:

1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем приступить к «внушению», руководителю следует оптимизировать собственное состояние – успокоиться, подождать, пока уляжется раздражение, и т. д.

2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой является «приватная обстановка»: в этом случае подчиненный в большей мере сохраняет свое «лицо» в глазах коллег, инцидент не переходит во внутригрупповой конфликт, сама эта ситуация является более управляемой и контролируемой со стороны руководителя.

3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является возможно большее сокращение интервала между проконтролированным событием и корректирующей беседой: чем он меньше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.

4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем конкретно идет речь и что именно подвергается критике.

5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует помнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко понять «абстрактно»).

6. Руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива (организации в целом) впредь не нарушать установленных норм поведения, стандартов