Психологические фазы принятия и реализации УР.

(презентация решения, побуждение к действию, применение психологических принципов поощрения и наказания).

Психологические фазы принятия и реализации УР достаточно подробно рассмотрены в работах психологов, теоретиков и практиков менеджмента [3, 4, 5, 13, 23, 48]. Приведем фрагментарно основные факторы, которые влияют на процесс принятия решения: внешние (время, неполнота информации, лоббистские влияния) и внутренние (собственный опыт, стереотипы мышления, личные симпатии и антипатии, субъективизм ЛПР и его настрой на реализацию личных или общественных интересов). Если разработка УР в основном проводится коллективно, то принятие большинства УР на уровне оперативного управления социально-экономическим объектом осуществляется индивидуально, самим ЛПР на основе представленной ему информации и прогнозов возможных последствий. Принятие УР, таким образом, – это эмоционально-волевой акт менеджера, неслучайно одним из главных качеств ЛПР многие ученые-теоретики менеджмента считают решительность, т. е. умение принимать решения и брать на себя ответственность за результаты их реализации. Стратегические и важные решения принимаются коллегиально. В качестве примера можно привести работу парламентов по принятию законов и их корректировке.

Госдума РФ ежегодно утверждает представляемый Правительством проект бюджета РФ на следующий год – основной финансовый документ страны, определяющий приоритеты финансовой политики, степень ее социальной направленности и т. п. Определен механизм утверждения этого документа: его предварительное рассмотрение в комитетах Госдумы, фракциях по партийной принадлежности депутатов и после этого рассмотрение на общем заседании Госдумы в трех чтениях с приглашением представителей Правительства и Администрации Президента. После утверждения Проекта бюджета нижней палатой Федерального собрания он направляется в верхнюю палату – Совет Федерации – и затем подписывается Президентом и оформляется в виде Федерального закона, обязательного для исполнения на всей территории РФ. После подписания Президентом осуществляется фаза презентации бюджета всему населению путем его публикации в средствах массовой информации.

Психологи различают в общей феноменологизации процессов принятия УР (ПУР) четыре основные группы явлений:

– феномены, характеризующие процессы ПУР в плане их принадлежности к индивидуальному выбору;

– феномены, возникающие в процессах ПУР вследствие их коллегиального – группового – характера;

– специфические феномены управленческих решений;

– общие (неспецифические) феномены социально-психологического плана, проявляющиеся в процессах ПУР.

К основным феноменам процессов ПУР психологи относят:

1) деформации выбора (познавательные уклоны), обусловленные психологическими особенностями информационных процессов человека. К ним относятся эвристики репрезентативности, доступности, конкретности, «эффект первенства», ряд ошибок социальной перцепции. Помимо них имеет место «инерционный эффект» (или «феномен самоукрепления первой альтернативы»). Он состоит в субъективной тенденции переоценивать значимость, обоснованность первой из сформулированных в процессе решения альтернативы, а также в том, что все последующие альтернативы оцениваются именно с ее точки зрения, как правило, эта оценка носит критический характер, что и является источником «самоподтверждения» первой альтернативы;

2) эффекты познавательного консерватизма и радикализма. Первый состоит в отчетливой субъективной тенденции занижать значимость и достоверность объективно наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности ее принятия. Второй характеризуется противоположной тенденцией;

3) «иллюзии квазирегулярности случайных событий»: субъект склонен рассматривать любые, в том числе и заведомо случайные события, как неслучайные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющиеся некоторым, хотя и неизвестным ему, но все же реально существующим закономерностям. Наиболее известным житейским эквивалентом этой установки, ставшим нарицательным выражением, является правило, согласно которому «снаряд второй раз в одну и ту же воронку не попадает»;

4) в процессах выбора часто возникают и еще два противоположных по своей направленности феномена – принцип выравнивания вероятностей (эффект «центрации») и явление вероятностной деформации. Первый из них проявляется в субъективной склонности уравнивать различные вероятности наступления тех или иных событий, являющихся объективно различными, в тенденции сглаживать различия в шансах их возникновения. Второй, напротив, проявляется в гипертрофии – усилении существующих различий в неравенстве вероятностей наступления тех или иных событий. Объективно более вероятным событиям приписывается еще более субъективная вероятность, а объективно менее вероятным – еще меньшая субъективная вероятность (или же они вообще игнорируются как «практически нереальные»);

5) «ошибка ложной причины». Событие, предшествующее по времени другому событию, но никак не связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина. В логике есть аналог этой ошибки – «после того – значит вследствие того». С ней сходно по смыслу явление «иллюзорной корреляции»: два случайных события, вообще не имеющие никакого отношения друг к другу, но обладающие некоторым внешним сходством, субъективно расцениваются как закономерно связанные (взаимокоррелирующие);

6) типичной является присущая человеку установка на необходимую разнородность субъективных реакций. Она является как бы «зеркальной» по отношению к «иллюзии квазирегулярности» и состоит в следующем. Если человек имеет дело с заведомо случайными событиями, то и его ответы на эти события также должны быть случайными, разнородными, а любая однородность реакций рассматривается как ошибка. Например, существует следующий известный эксперимент, иллюстрирующий эту закономерность. Если сказать испытуемому, что монета при подбрасывании восемь раз подряд упала «решкой» и спросить, каков будет исход десятого подбрасывания, то почти 100 % людей говорят, что выпадет «орел». Хотя объективно и в этом случае его вероятность будет 50 %.

Все эти эффекты и феномены оказывают определенное, а в ряде случаев – ощутимое негативное влияние на процессы переработки информации в ходе ПУР [23, с. 401 – 402].

Помимо указанных в процессах индивидуального выбора проявляются и более сложные и комплексные психологические феномены. Они связаны не только с особенностями «информационных процессов», но и со сферой личностных особенностей человека. Наиболее известны и значимы для ПУР следующие из них.

Это эффект «реактивного сопротивления в выборе», заключающийся в том, что любое внешнее давление, проявляющееся в ограничении свободы действий и выбора или даже в их запрете, порождает сильную ответную реакцию со стороны субъекта, выражающуюся в стремлении осуществить именно те действия и принять ту альтернативу, на которые накладывается ограничение или запрет. В «народной психологии» этот эффект отражен краткой формулой «запретный плод сладок». Если же человеку «усиленно рекомендовать» выбрать какую-либо альтернативу, осуществить то или иное действие, будет возникать реактивное сопротивление не делать именно этого.

Эффект «обратного мышления» состоит в мнении людей, будто в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что позднее в действительности произошло. «Я знал, что это случится» – типичная реакция человека на те или иные события. Данное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку ситуации, но в еще большей мере сказывается на формировании адекватного прошлого опыта, создавая иллюзию непогрешимости собственного мнения. Однако через него субъект повышает и свою самооценку как «мудрого и прозорливого человека», а также меру своей уверенности в прогнозах на будущее. Это и является психологической причиной существования данного феномена. Он в максимальной степени характерен именно для руководителя, поскольку требования сохранить и повысить свой статус, поднять авторитет мало совместимы с признанием ошибок в прогнозировании тех событий, которые действительно произошли. «Я вас предупреждал, что так будет» – типичная форма реакции руководителя на непредвиденные события. Тем самым укрепляется и собственный статус, и перекладывается ответственность, «вина» за случившееся на подчиненных.

Для коллегиально принимаемых УР также характерен ряд феноменов, объясняемых межличностным взаимодействием ЛПР и влиянием группы. Среди них психологи выделяют:

1) «феномен сдвига риска по эффекту потолка», т. е. обнаружено, что принимается УР с уровнем риска, предлагаемым самым рискованным ее членом. Объясняется это явление диффузией ответственности в случае группового решения, а также тем, что риск сам по себе имеет положительную ценность, а рискованное поведение выше оценивается окружающими;

2) групповая дискуссия по альтернативам УР выявляет два противоположных феномена: «схождения позиций членов группы» и «расхождения, т.е. поляризации мнений и оценок»;

3) феномен «деформированного мышления» индивидов, включенных в группу;

4) феномен «выученного диссонанса», т. е. видение членом группы будущего диссонанса итогового решения со своими интересами, что приводит к снижению его активности в процессе ПУР;

5) феномен «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов» в пользу ценности собственных;

6) эффекты «объема» (группа наиболее эффективна в границах от четырех до восьми человек) и «состава» (наибольшую эффективность ПУР достигают группы со средней степенью однородности по полу, возрасту, образовательному и культурному уровню, профессиональному опыту и т. д.).

Поэтому проблема сравнительной эффективности индивидуальных и групповых УР до сих пор остается дискуссионной. На уровне предприятия большинство УР принимается индивидуально (это отмечает Л. Якокка). С возрастанием уровня иерархии управления, сложности и цены УР предпочтение отдается в стратегических сферах коллегиальным решениям (например, процедура принятия и утверждения бюджета региона, муниципального образования, государства). Большинство же оперативных УР на этих уровнях управления принимается индивидуально тем ЛПР, который будет нести ответственность за их реализацию.

Вне зависимости от того, как было принято решение (коллективом или индивидуально ЛПР), очень важной, с точки зрения психологов, фазой является презентация решения, т. е. его представление коллективу. Большинство нововведений, в том числе УР, принимается в «штыки» или без энтузиазма вследствие недостаточной информированности сотрудников о сути предстоящей работы. Как правило, презентация УР, если в его реализации задействован весь коллектив подразделения, проходит в форме собрания с выступлением руководителя. При подготовке такого выступления, в самом выступлении, ответах на возможные вопросы и контраргументы оппозиции следует использовать рекомендации Д. Карнеги и «школы человеческих отношений», в частности организационного поведения, в теории которого выделяют два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» – «технический человек») и ценностное («психологический человек» – «этический человек») [4, с. 34]. Отсюда основное управленческое отношение можно сформулировать как дилемму: заставить (характерно для инструментального отношения к работникам) – заинтересовать или убедить (характерно для ценностного отношения к работникам). В качестве обратной связи руководители в случае применения силового давления («заставить») получают блокировку способностей подчиненных, их внешний конформизм при возможном внутреннем поле напряженности (возмущенности силовым давлением и некорректным, с их точки зрения, решением); в случае применения методов убеждения, заинтересованности – наиболее полное раскрытие способностей подчиненных, их вовлеченность в общее дело, раскованность в действиях и поведении.

В убеждении (заинтересованности) должны быть проявлены интеллект и профессиональная культура самого руководителя. Если требуется убедить весь коллектив, то могут быть использованы прямой и косвенный способы убеждения. При прямом способе коллектив сосредоточивает все внимание на благоприятных аргументах, при косвенном на подчиненных влияют случайные факторы, например привлекательность руководителя (рис. 14) [18, с. 314].

 

Рис. 14. Способы убеждения: прямой и косвенный

Иногда в сложных ситуациях в качестве убеждающего (влияющего) аргумента выступает авторитет лидера (руководителя). Если руководитель не обладает достаточным авторитетом или в коллективе есть оппозиционеры с вескими, на их взгляд, контраргументами, которые руководитель не в силах преодолеть, то может возникнуть конфликтная ситуация и как ее следствие – распад коллектива.

При убеждении коллектива руководитель должен учитывать индивидуалистские и коллективистские тенденции, заранее сформировать команду единомышленников. Поэтому все крупные решения перед вынесением на коллективное обсуждение должны быть проработаны более узким кругом первых подчиненных руководителя (штабом или командой). В социальной психологии формируется научное направление – коммунитаризм как синтез индивидуализма (уважение основных прав человека, приоритет личного, увеличение личного пространства) и коллективизма (приоритет группы, забота о благополучии семьи и общества) [18, с. 254].

Известно несколько управленческих законов.

1. Как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации [4, с. 34]. Это формирует «приобщенность – отчужденность» работников при их осознанном паритетном восприятии руководства фирмы и ее самой.

2. Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны
[4, с. 13], что влечет за собой их деловую инертность или инертное деловое поведение.

3. Руководители так относятся к работникам, как работники исполняют свою работу [4, с. 171] (объективное отношение руководителей, отсутствие у них «любимчиков»).

В практике научно-исследовательских фирм отмечен и такой феномен, как искренность и открытость шефа – главное качество руководителя, позволяющее в полной мере раскрыть способности инженеров-исследователей. Если исполнителем принятого УР является один человек, то ЛПР следует подключить психологические механизмы побуждения к деятельности. Это следующая фаза в психологии реализации УР. Сюда включают механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов и механизм действия стимулов и мотивов. Н. Власова рассматривает четыре условия эффективного влияния на подчиненного:

1) найти его сильную потребность, к ней и апеллировать;

2) подчиненный должен увидеть в ЛПР источник удовлетворения своей актуальной потребности;

3) сотрудник должен быть уверен, что исполнение порученной работы приведет к удовлетворению его потребности;

4) сотрудник должен поверить, что его усилия оправдают ожидания ЛПР (руководителя) [48, ч. 1, с. 69].

При этом очень важно, чтобы слово руководителя не расходилось с делом, т. е. все обещания, данные сотрудникам при выдаче задания на реализацию УР, должны быть выполнены. Также ЛПР должен знать и соблюдать психологические принципы поощрения и наказания, суть которых заключается в следующем:

а) поощрять – прилюдно, наказывать – наедине;

б) конкретность (за действие или поступок);

в) своевременность;

г) искренность;

д) больше поощрять, меньше наказывать;

е) поощрять (наказывать) всех участников [48, ч. 1, с. 200].

При общении с подчиненными для успешной реализации УР руководитель должен обладать навыками использования рефлексии, которая определяется в психологии как способность человека оценивать отношение к нему и к его действиям со стороны других людей. Рефлексивное управление обеспечивает ЛПР возможность прогнозировать реакцию со стороны подчиненных на предлагаемое к реализации УР и соответственно подготовиться для необходимой аргументации в его защиту. При индивидуальных коммуникациях очень важно установить обратную связь от подчиненных к ЛПР и поддерживать ее весь период реализации УР. Кроме того, при общении с разными подчиненными следует подчеркивать личное отношение ЛПР к ним, которое проявляется, в частности, проведением бесед в разных местах своего кабинета. Так, при беседе за своим основным рабочим местом ЛПР подчеркивает формальность отношений к такому подчиненному, который еще не заслужил более расположенного к себе отношения («инструментальный» стиль общения). При беседе с опытными подчиненными, давно работающими в организации, ЛПР может переменить место своей дислокации, принимая их либо за столом переговоров (демократический стиль общения), либо в месте отдыха (неформальная беседа). Поручение выдается в виде совета, что принимается более благожелательно, причем предполагается при этом полная инициатива исполнения УР за подчиненными.