Основные направления работы по выводу предприятия из кризиса

 

На первом этапе работа проводилась по двум направлениям:

1) упорядочение отношений среди собственников — консолидация пакета акций (формирование собственника), позволившая учесть инте­ресы руководящего звена завода, сплотить коллектив;

2) упорядочение управления в условиях предбанкротного состоя­ния — планирование финансово-экономического оздоровления завода (цели, стратегия развития, первоочередные мероприятия).

Цели были ранжированы (структурированы) следующим образом (табл. 4.4).

 

Таблица 4.4

Ранжирование целей ОАО «Подольскогнеупор»

 

Цели	Критерии достижения целей	Желаемый результат
К концу 1996 г.	К концу 1997 г.
1. Рыночные	Увеличение доли рынка. Увеличение объема реализации	До 15%   До 25%	До 30%   До 50%
2. Производственные	Объем выпуска по товарным группам. Снижение себестоимости. Улучшение качества.	В соответствии с целями группы 1. На 10 % обеспечение требований покупателей.	В соответствие с целями группы 1. на 15-20 % обеспечение требований покупателей
3. Финансово-экономические	Увеличение маржинальной прибыли. Увеличение маржинальной рентабельности. Увеличение рентабельности по оборотным средствам.	На 40%   На 15-20%   На 10-15%	На 80%   На 25-30%   На 20-25%
4. Социальные	Заработная плата/ потребительская корзина	Поддержание действующего уровня	Увеличение на 20-30%

 

 

Главные направления первоочередных изменений (за 3—4 месяца), обеспечивающие выходка безубыточное функционирование:

Ø увеличение объема продаж в 1, 25 раза;

Ø снижение затрат на 10%;

Ø повышение рентабельности на 15%.

Первоочередные мероприятия:

Ø усиление службы маркетинга (увеличение штата на пять человек, увеличение финансирования на зарплату и мероприятия по продвижению товара на рынок в 30 раз) к 01.09.96;

Ø увеличение объема продаж продукции:

ü по бартерным расчетам — на 25—30% к 01.04.97;

ü на предприятиях цветной металлургии — на 10—15% к 01.11.96, на 25—30% к 01.04.97;

ü на мелкооптовом рынке, в том числе за счет реализации продук­ции со склада методом «народного маркетинга» (всем желающим с ко­миссионными 3—5%) — на 5—7% к01.11.96, на 15—20% к01.04.97;

ü по прочим сегментам рынка — на 10% к 01.11.97.

По каждому направлению были созданы рабочие группы, включаю­щие специалистов завода и консультантов, и сформированы производ­ственные планы.

В первую очередь консультанты разработали новую организацион­ную структуру (включая новые для завода подразделения — службу стра­тегического планирования, коммерческую службу, группу управления из­менениями, службу управления персоналом) и систему финансового планирования.