На предприятии

С точки зрения системного подхода на предприятии должна быть сформирована система финансового планирования.

Для этого необходимо определить цель данной системы и результат ее функционирования, участников процесса планирования, характер распределения функций финансового планирования между различными подразделениями предприятия, состав необходимой информации, методы, инструменты и технические средства финансового планирования.

Система финансового планирования на предприятии должна регламентироваться внутрифирменным документом «Положение о финансовом планировании», в котором должны найти отражение цели, задачи, процедуры, формы, методы и регламент планирования. В настоящее время при формировании системы финансового планирования необходимо отдавать предпочтение интерактивному, скользящему, круговому планированию.

Финансовые планы достаточно сложны как по структуре, так и по содержанию. Поэтому для их разработки требуются усилия различных подразделений предприятия (финансового отдела, планово-экономического отдела, отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела материально-технического снабжения, сбытового отдела, отдела главного механика, отдела главного энергетика, отдела капитального строительства, производственных подразделений и т.д.). Стратегические финансовые решения должны приниматься на уровне собственника предприятия.

Ответственность за разработку финансовых планов возлагается на финансово-экономические службы предприятия. Анализ опыта отечественных промышленных предприятий показал, что планирование денежных поступлений и выплат традиционно возлагается на финансовый отдел, в котором выделяется бюро финансового планирования и анализа, разработка кассового плана закрепляется за бухгалтерией, а планирование себестоимости, прибыли, капитальных вложений, оборотных средств входит в состав функций планово-экономического отдела.

Основными функциями финансового менеджера в рамках финансового планирования на предприятии являются:

• разработка финансовой стратегии;

• формирование финансовой политики предприятия;

• разработка прогнозов и планов вложения капитала, оценка различных вариантов инвестирования с учетом степени риска и получаемого дохода, выбор оптимального варианта;

• разработка долгосрочных, среднесрочных и оперативных финансовых планов, доведение утвержденных плановых финансовых показателей и нормативов до соответствующих отделов, служб и цехов;

• обеспечение выполнения утвержденных финансовых планов;

• разработка финансового раздела бизнес-плана предприятия;

• контроль за выполнением плановых финансовых показателей.

К информационному обеспечению финансового планирования относятся:

• требования к результатам деятельности предприятия, предъявляемые собственником и другими заинтересованными группами;

• информация о стратегических планах предприятия;

• данные внутреннего управленческого учета, статистической и бухгалтерской отчетности, система разработанных на предприятии норм и нормативов;

• информация о выполнении финансовых планов в отчетных периодах;

• законодательные и нормативные акты, регулирующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия;

• денежно-кредитная политика Банка России;

• информация, отражаемая в Послании президента к Федеральному Собранию, в Законе «О федеральном бюджете РФ», параметры региональных и местных бюджетов на плановый период;

• данные Госкомстата;

• информация учреждений банковской системы, информация о товарных, фондовых и валютных бирж, финансовые прогнозы ведущих специалистов, и другая информация.

Создание единой оперативной финансовой информационной базы - ключевая проблема организации финансовой работы фирмы. Данная проблема не может быть решена без соответствующего технического обеспечения: сетей ЭВМ, персональных компьютеров, функциональных пакетов прикладных программ. Поскольку ряд исходных предпосылок разработки финансовых планов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, финансовые планы предприятия желательно разрабатывать в нескольких вариантах – «оптимистическом», «пессимистическом», «реалистическом». Для повышения оперативности финансовых расчетов в настоящее время разработано множество прикладных программных продуктов как общего, так и специального назначения (EXCEL, COMFAR, пакеты " Альт-Инвест", " Альт-Прогноз", " Project expert", EDIP, «БЭСТ-ПЛАН», «Бизнес-Микро», «Галактика», «1-С Предприятие», «Система R/3» и т.д.).

На характеристики системы финансового планирования оказывают влияние многочисленные внешние и внутренние факторы, основными из которых являются особенности экономической системы страны; организационно-правовая форма хозяйствующего субъекта; форма собственности; действующая на предприятии модель управления и планирования; система налогообложения; размер предприятия; вид деятельности.

В плановой экономике финансовому планированию на уровне предприятия уделялось недостаточное внимание, так как нехватка денежных средств или убыточность деятельности не являлись основанием для ликвидации предприятия. Состав финансовых планов, разрабатываемых на предприятии в условиях плановой экономики:

• пятилетний и годовой финансовый план (включал три раздела: доходы и поступления средств, расходы и отчисления средств, поступления в бюджет, ассигнования из бюджета);

• платежный календарь (оперативный план движения денежных средств в наличной и безналичной форме);

• кассовый план (план движения денежных средств через кассу предприятия).

В бухгалтерском учете того времени использовался только кассовый метод, в связи с этим, в годовом и пятилетнем финансовом плане отсутствовало четкое разделение понятий «доходы» и «приток денежных средств», «расходы» и «отток денежных средств». Кроме того, финансовый был полностью подчинен производственному плану. При нехватке денежных средств планировались поступления из бюджета, а при излишке – перечисления в бюджет.

В рыночной экономике финансовый план является важнейшим плановым документом предприятия. Если финансовый прогноз указывает на то, что при реализации разработанной стратегии финансовое состояние предприятия в будущем резко ухудшится, стратегию срочно пересматривают.

Необходимо учитывать особенности финансового планирования предприятий различных организационно-правовых форм. Существуют принципиальные отличия финансового планирования коммерческих организаций и бюджетных учреждений, государственных и частных предприятий, хозяйственных обществ и производственных кооперативов. Особой сложностью отличается финансовое планирование деятельности открытых акционерных обществ.

Система финансового планирования должна соответствовать действующей на предприятии модели внутрифирменного планирования и управления. Эволюция данных моделей представлена на рис. 1.2.

 

Рис. 1.2. Эволюция моделей внутрифирменного

планирования

 

В начале 20 века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. Особенности данной модели:

• предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением;

• акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;

• планирует потребность в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции.

Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.

Преимущества, получаемые от использования традиционной бюджетной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.

Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устранен моделью программно-целевого планирования, разработанной в середине 50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставили конкретные цели и предоставили своевременную информацию о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.

В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций, посвященных моделям стратегического планирования. Особенности данных моделей:

• предусматривают разработку и утверждение общефирменной, финансовой и других функциональных стратегий;

• акцентируют внимание на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;

• при разработке и принятии плановых решений рассматриваются различные сценарии развития событий, проводится оценка внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.

В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды,

В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджетированию и стратегическому планированию. Они стали известны под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций, посвященных модели продвинутого бюджетирования, подчеркивается необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетное планирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами [28]. Кроме того, рассматриваемая модель предполагает использование гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориентированных на процессы [29].

Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджетов» (BBRT) зародилась в 1998 году как результат научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. При этом, были учтены следующие особенности информационной экономики:

• акционеры требуют «лучшей в своем классе» эффективности;

• нематериальные активы имеют решающее значение;

• инновационный процесс протекает бурно;

• глобализация приводит к снижению цен;

• клиенты не отличаются постоянством;

• инвесторы и надзорные органы требуют строгого соблюдения этических норм.

Приведение внутрифирменного планирования в соответствие с особенностями информационной экономики потребовало решения следующих задач:

• повышения гибкости и адаптивности планов,

• снижения затрат на планирование;

• создания механизмов планирования, ориентирующих работников на создание устойчивых конкурентных преимуществ;

• разработки инструментов планирования, стимулирующих предпринимательство, творческую активность и соблюдение этических норм.

Существуют публикации об использовании концепции «внебюджетирования» на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а так же в IT- компаниях [30].

Особенности планирования при управлении «за рамками бюджетов» в сравнении с традиционным бюджетным планированием представлены в табл. 1.2.

Итак, концепция «внебюджетирования» предлагает отказаться от бюджетов (как инструментов контроля) и вместо них использовать такие инструменты как скользящие финансовые прогнозы, система сбалансированных показателей, расчет финансовых показателей с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование.

К основным преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов можно отнести:

• снижение затрат на планирование;

• сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование);

• стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу;

• повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);

 

Таблица 1.2

Особенности финансового планирования при управлении

«за рамками бюджетов» в сравнении с традиционным

бюджетным планированием

	Традиционное бюджетное планирование	Планирование, при внедрении управления за рамками бюджетов
Постановка целей	Цели в виде плановых бюджетных показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей	Отсутствие фиксированных финансовых целей, выраженных абсолютными показателями. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями и сравнение эффективности различных групп работников. Используются таблицы сравнительной эффективности компаний-аналогов
Планирова-ние деятель-ности	План, составленный в результате многочисленных согласований дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру	Отказ от централизованного директивного планирования деятельности. При этом используются скользящие финансовые прогнозы и сбалансированная система показателей
Планирова-ние ресурсов	Ресурсы утверждаются на основе бюджетных соглашений. Объем ресурсов закрепляется бюджетом в абсолютной величине	Отказ от бюджетов. Планирование операционных ресурсов происходит по нормативам в соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности (например соотношения затрат и доходов), в рамках которых менеджеры могут вести операционную деятельность

 

• действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения;

• повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину) [30].

Однако, управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий: радикальная децентрализация управления; наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления; стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов; финансовая прозрачность; информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов); корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм; наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований; доступность финансовых ресурсов.