Вид занятия – лекция. Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку

Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підпри­ємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на під­приємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу.

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками[100]. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.

У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

- визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

- визначення стратегічних факторів успіху;

- визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;

- впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

- визначення горизонтів планування;

- довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;

- довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;

- забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними фак-
торами:

- фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

- наявність кваліфікованого персоналу;

- наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

- наявність ринків збуту продукції;

- виробничий потенціал;

- ефективна організаційна структура;

- висока якість менеджменту.

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших.

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності оперативного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань. У цілому стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей[101]. Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства з погляду німецьких фінансистів наведена на рис. 11.1[102]. Як бачимо, діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності. В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Share­holder-Value А. Раппапорта значною мірою змінюються пріоритети діяльності менеджменту підприємств. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторонніми спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні власники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать.

У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %.

Рис. 11.1. Приклад класифікації фінансово-економічних цілей підприємства

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками і структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць в сучасному контролінгу рекомендується впроваджувати в конкретні оперативні заходи спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей, який прийнято позначати як Balanced-Scorecard. Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається в результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування. Структурно-логічна схе­ма планування в рамках системи контролінгу наведена на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Порядок планування в рамках системи контролінгу

Необхідною передумовою успішного стратегічного контролінгу є висококласний бухгалтерський, фінансовий та управлінський облік. До основних сфер контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу належать:

- стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні);

- зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового планування;

- внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.

Система стратегічного планування може бути побудована не лише на рівні окремого підприємства, а й на консолідованій основі — на рівні концерну. На крупних підприємствах завдання, які належать до компетенції стратегічного контролінгу, досить часто вирішує спеціально створений відділ стратегічного планування. Поряд із стратегічним плануванням вирішальне значення для організації ефективного стратегічного контролінгу має система раннього попередження та реагування, про що йтиметься далі.

 

ПЛАН-КОНСПЕКТ

 

для проведения обучения пожарно-технического минимума для руководителей, лиц ответственных за пожарную безопасность и проведения противопожарного инструктажа, руководителей добровольных пожарных формирований пожароопасных производств.

___________________________________________________________________________

^{(наименование предмета и категории обучаемых)}

Тема № 4 «Меры пожарной безопасности при проведении пожароопасных работ и при хранении веществ и материалов, Виды огневых работ и их пожарная опасность»

 

Цель занятия – изучить деятельность пожарно-технических коммиссий на объектах ТЭК, добровольной пожарной дружины, противопожарный инструктаж и пожарно-технический минимум, «противопожарный режим», привлечение работников ООО «Газпром трансгаз Ухта» для тушения лесных пожаров в зоне обслуживания линейной части магистральных газопроводов.

 

Количество часов – 4 часа

Вид занятия – лекция

Место проведения – аудитория

 

Литература: 1. ППБ 01-03 «Правила пожарной безопасности в Российской

Федерации».

2. ВППБ 01-04-98 «Правила пожарной безопасности для предприятий

и организаций газовой промышленности».

3. РД 09.364.00 «Типовая инструкция по организации безопасного

проведения огневых работ на взрывоопасных и

взрывопожароопасных объектах».

4. Стандарт организации СТО Газпром 14-5005 «Типовая инструкция

по безопасному проведению огневых работ на объектах ОАО

«Газпром»» и Дополнение к СТО 14-2005.

 

 

Г