Бланк оценки стиля лидерстваОцените частоту проявления каждого стиля по 5-балльной шкале, где 4 = часто, если не всегда; 3 — достаточно часто; 2 = иногда; 1 = почти никогда; 0 = никогда. Стили лидерства Менеджмент исключений. Вмешивается, только когда сотрудники отклоняются от задуманного направления. Если все идет, как ожидалось, не пытается ничего менять. Дает отрицательную обратную связь, если что-то не соответствует установленным стандартам. 0 12 3 4 Условное вознаграждение. Устанавливает вознаграждение в зависимости от усилий. Говорит сотрудникам, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Гарантирует сотрудникам, что они получат то, что хотят, в обмен на приложенные усилия. Устанавливает определенную форму благодарности за хорошую работу. 0 12 3 4 Менеджмент задач. Создает у сотрудников четкое представление о желаемой цели и фактах, которые будут свидетельствовать о ее достижении. Поощряет сотрудников использовать собственные способности и ресурсы. 0 12 3 4 Интеллектуальная стимуляция. Идеи лидера побуждают сотрудников пересмотреть собственные представления. Старые проблемы решают новыми способами. Делает акцент на интеллекте, рациональности и осторожном решении проблем. 0 12 3 4 Вдохновляющий. Действует как «капитан команды болельщиков», мотивируя и вдохновляя сотрудников делать все, на что они способны? или чуть больше. Основной акцент делает на ценностях и усилении убеждения в будущих возможностях. 0 12 3 4 Индивидуальный подход. Уделяет персональное внимание всем сотрудникам, обучает каждого члена группы, выступает в роли тренера и советчика. 0 1 2 3 4 Харизматический (идеализированное влияние). Сознает видение и миссию, дает сотрудникам чувство цели. Представляет собой образец для подражания сотрудников. Заслуживает уважения и доверия. 0 12 3 4 Ц&'ЯИ* ________ Глава 7 Оценка стилей лидеров «мирового масштаба» Басе и Аволио (Bass and Avolio, 1987), основываясь на биографических материалах, провели исследование по оценке различий лидеров «мирового масштаба» с точки зрения выделенных стилей. Ниже приведены оценки, полученные ими для нескольких исторических личностей по 5-балльной шкале (4 = часто, если не всегда; 3 = достаточно часто; 2 = иногда; 1 - почти никогда; 0 = никогда).
Возможно, изучение этих лидеров и их стилей даст вам какие-то идеи о стилях лидерства и их использовании. Стили лидерства и работа с убеждениями Если обратиться к тому, что говорилось в главе 5, вероятно, станет очевидно, что различные стили лидерства в разной степени подходят для обращения к тем или иным вопросам, связанным с убеждениями. Например, в случае сомнений относительно желательности цели или результата стили, делающие акцент на воодушевлении или индивидуальном подходе, скорее всего, окажутся более эффективными, чем менеджмент задач. Если же существуют сомнения относительно уместности или осуществимости шагов, оставляющих путь к данной цели, то наиболее продуктивной может оказаться интеллектуальная стимуляция. К вопросам, не вызывающим сомнений, лучше всего обращаться с позиции менеджмента задач и условного вознаграждения. Сомнения относительно способности, ответственности и заслу- Стили лидерства Wffi jJE{i£§& женности могут потребовать одновременного использования воодушевления и интеллектуальной стимуляции. И ко всем вопросам, связанным с убеждениями, лучше всего обращаться с позиции более широкого контекста видения. Уровни изменений и стили лидерства Лидерство необходимо в тех ситуациях, когда требуется на что-то повлиять, т. е. в ситуациях изменения. Стиль лидерства может быть связан с логическим уровнем, на котором осуществляется попытка изменения. Другими словами, в зависимости от того, на каком уровне изменения сфокусировано влияние, требуется тот или иной стиль лидерства. На пути достижения желаемого состояния лидер направляет свое влияние на различные уровни научения и опыта. Таким образом, он может использовать несколько стилей лидерства, в зависимости от цели и стадии реализации задачи или проекта и от необходимой степени активности или рефлексивности со стороны лидера. Например, в некоторых ситуациях лидер может захотеть от своих сотрудников проявления большей активности, так чтобы они действовали, опираясь на собственные навыки и знания. В этом случае он может использовать стиль «менеджмент исключений» и направить свое влияние в первую очередь на то, что окружает и поддерживает деятельность сотрудников, вмешиваясь только в тех случаях, когда они сталкиваются с какими-то трудностями. В других ситуациях необходима большая рефлексивность сотрудников и руководство со стороны лидера. В этих случаях он может обратиться к интеллектуальной стимуляции. Если задача лидера требует установления или изменения убеждений и ценностей, наиболее эффективным может оказаться индивидуальный подход, который дает сотрудникам возможность обсудить их личные взгляды, мотивацию и убеждения. Таким образом, коммуникативная стратегия лидера требует умения приспосабливать свой стиль к тому уровню влияния и изменения, которого требует контекст. Когда влияние направлено на уровень окружения (где, когда), лидер вмешивается только в том случае, если что-то идет не так или нарушается status quo — стиль laissez-faire или менеджмент исключений. Глава 7 Когда влияние направлено на изменение поведения (что), лидер устанавливает четкую систему условного вознаграждения, т. е. позитивного или негативного подкрепления действий сотрудников. Влияние на уровне способностей (как) осуществляется путем постановки ясных целей и стимуляции интеллектуальных процессов — менеджмент задач и интеллектуальная стимуляция. Влияние на уровне убеждений и ценностей (зачем) требует как обращения к личным мотивам и ценностям, так и умения воодушевить членов группы — индивидуальный подход и вдохновляющий стиль. Влияние на уровне идентификации (кто) часто осуществляется путем передачи своего видения или определения «образца для подражания» — харизматический стиль.
|
