Характеристики экономик США и России
Источники: В. Андрианов. Конкурентоспособность России в мировой экономике/Экономист, № 10, 1997; С. Будьков. Безграмотность по стандарту/ЭКО, № 9, 1998; Б. Болотин. Международные сравнения./Мировая экономика и международные отношения, № 10, 1998, а также данные, рассчитанные нами. Тема "Методы экономического обоснования управленческих решений" больше относится к экономическим дисциплинам. В этом учебнике она приведена по двум причинам. Во-первых, в экономических дисциплинах эти методы рассматриваются не с точки зрения обоснования решений по улучшению качества "входа", "процесса" или "выхода" системы, а с точки зрения эффективности вкладываемых инвестиций, без их привязки к системе менеджмента. Во-вторых, рассмотрение в одном учебнике всего комплекса работ по разработке, обоснованию и реализации управленческих решений обеспечит целостность и наглядность процесса принятия решений как для обучающихся, так и для практиков. В имеющейся научной и учебной литературе по разработке управленческого решения подробно освещаются либо отдельные функции принятия решения — анализ, прогнозирование, оптимизация, экономическое обоснование, либо технология процесса принятия решения. В предлагаемом читателю учебнике процесс разработки и реализации управленческого решения рассмотрен в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем (рис. 1). Особенностями учебника являются: • процесс разработки и реализации управленческих решений рассмотрен в рамках системы менеджмента; • комплексно рассмотрены критерии и условия обеспечения качества и эффективности управленческого решения, факторы обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов решений, их неопределенности и риска, технология принятия и реализация решений, методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решений; • изучено влияние закона конкуренции, закона масштаба, закона экономии времени, а также системного, воспроизводственного, функционального и других подходов на эффективность управленческого решения; • приведен понятийный аппарат по разработке управленческого решения. Для закрепления материала по ходу его изложения рассмотрены ситуации и примеры, иллюстрирующие методы и практические приемы повышения качества и эффективности управленческого решения, процесса его разработки и принятия. В качестве единицы измерения валюты в примерах принята условная единица (у.е.). Для самопроверки полученных знаний и навыков в конце каждой темы помещены контрольные вопросы.
Рис. 1. Структура системы менеджмента Условные обозначения: 1.1 — повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг; 1.2 — ресурсосбережение; 1.3 — расширение рынка сбыта; 1.4 — организационно-техническое развитие производства; 1.5 — социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды; 2.1 — методическое обеспечение; 2.2 — ресурсное обеспечение; 2.3 — информационное обеспечение; 2.4 — правовое обеспечение; 3.1 — стратегический маркетинг; 3.2 — НИОКР; 3.3 — организационно-технологическая подготовка производства; 3.4 — производство; 3.5 — тактический маркетинг; 3.6 — сервис выпущенных товаров; 4.1 — управление персоналом; 4.2 — разработка управленческого решения; 4.3 — оперативное управление реализацией решения. Автор учебника понимает, что многие вопросы, рассмотренные в нем, носят дискуссионный характер. Поэтому он с благодарностью изучит все замечания и предложения, высказанные по содержанию учебника, и учтет их в дальнейшей работе. Учебник предназначен всем, кто занимается проблемами обеспечения конкурентоспособности и эффективности принимаемого решения, всем, кто инвестирует в знания ради будущего. В написании тем № 1, 3 и 4, подготовке понятийного аппарата принимала участие кандидат экономических наук Л. А. Сивкова. тема 1. требования К КАЧЕСТВУ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ План: 1. Место курса "Разработка управленческого решения" в подготовке специалистов, его цели и структура. 2. Классификация управленческих решений. 3. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений. 4. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений. 5. Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений. Контрольные вопросы — в конце темы. Список рекомендуемой литературы — в конце книги. 1.1. Место курса "Разработка управленческого решения" в подготовке специалистов, его цели и структура Студенты, обучающиеся в высших учебных заведениях Российской Федерации по специальностям "Менеджмент", изучают следующие специальные дисциплины по различным аспектам системы менеджмента: "Основы менеджмента", "Теория организации", "Качество", "Информационный менеджмент", "Управление персоналом", "Стратегический менеджмент", "Инновационный менеджмент". "Производственный менеджмент", "Финансовый менеджмент", "Разработка управленческого решения" и др. В некоторых вузах по желанию студентов еще читаются курсы "Организационный менеджмент", "Организация производства", "Страховой менеджмент", "Банковский менеджмент", "Кадровый менеджмент" (вместо курса "Управление персоналом"), "Психология и социология менеджмента", "Методы менеджмента", "Международный менеджмент", "Стратегический маркетинг" и др. Перечисленные курсы читаются в вузах Российской Федерации недавно, поскольку до перехода от централизованно-плановой системы хозяйствования к рыночным отношениям не было конкуренции. В условиях жесткой конкуренции любую проблему приходится решать с применением сложных научных подходов — системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и других. Напомним, что рыночные отношения — система экономических, правовых, социально-психологических отношений между изготовителем (продавцом) и потребителями, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. Конкуренция — состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке (это официальное определение). В нашем понимании, конкуренция — состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона "О защите прав потребителей". Это ключевое понятие для любых наук, дисциплин, сфер деятельности. Проблемы конкуренции заслуживают значительно большего внимания. В рыночные отношения не вписывается философия "ковбойского" менеджмента, "делающего героев из горячих голов, которые стреляют прежде, чем видят цель". Взамен наскока, авантюризма, бесшабашности в управлении на всех уровнях иерархии следует переходить на концепцию научного менеджмента, ориентированного на достижение конкурентоспособности создаваемого объекта на основе применения научных подходов, принципов и методов, концепции маркетинга и человеческого фактора. Сложность любого курса по менеджменту заключается в следующем. Во-первых, менеджмент — сложная междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения. Во-вторых, в ранее существовавших курсах, например, "Финансы и кредит", "Банковское дело", "Страхование", "Теория информации" и других, изучались отдельные проблемы (объекты) без их увязки между собой, не в рамках системы менеджмента как системы достижения конкурентоспособности принимаемого решения. В-третьих, любой раздел системы менеджмента должен изучаться в динамике, в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях факторов и условий, влияющих на конечный результат, стратегию фирмы. Это очень сложный подход. Однако конкуренция заставляет, вынуждает каждого инвестора использовать все современные механизмы конкуренции. Кто не хочет качественно работать, терпит банкротство. В промышленно развитых странах ежегодно терпят банкротство 8—12% фирм. На наш взгляд, среди всех перечисленных дисциплин по системе менеджмента "Разработка управленческого решения" является ведущей, так как решение любой проблемы по любому разделу системы менеджмента основано на методологии этого курса. К целям курса "Разработка управленческого решения" относятся следующие: • изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, с учетом факторов неопределенности ситуации и риска вкладываемых инвестиций; • изучение факторов (экономических законов, научных подходов и др.), влияющих на эффективность управленческого решения как основного условия достижения его конкурентоспособности; • изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения; • изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента; • получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решения практических задач с применением и без применения компьютерной техники; • закрепление полученных знаний с целью их применения на практике после окончания учебы. Курс "Разработка управленческого решения" состоит из 6 тем (структура): 1. Требования к качеству управленческих решений. 2. Роль экономических законов и научных подходов в повышении эффективности управленческих решений. 3. Технология разработки и реализации управленческих решений. 4. Методы анализа управленческих решений. 5. Методы прогнозирования управленческих решений. 6. Методы экономического обоснования управленческих решений. 1.2. Классификация управленческих решений Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: • Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)? • Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)? • Как делать (по какой технологии)? • С какими производственными затратами делать? • В каком количестве? • В какие сроки? • Где (место, производственное помещение, персонал)? • Кому поставлять и по какой цене? • Что это даст инвестору и обществу в целом? Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам: ü стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.); ü подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.); ü сфера действия (технические, экономические и др. решения); ü цель (коммерческие и некоммерческие решения); ü ранг управления (верхний, средний, низший); ü масштабность (комплексные и частные решения); ü организация выработки (коллективные и личные решения); ü продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения); ü объект воздействия (внешние и внутренние); ü методы формализации (текстовые, графические, математические); ü формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба); ü сложность (стандартные и нестандартные); ü способ передачи (вербальные, письменные, электронные). Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Познакомимся с каждым из них в отдельности /9/. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы будут рассмотрены ниже. 1.3. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения представлены на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения Рассмотрим содержание компонентов представленного на рис. 1.1. "черного ящика". "Вход" системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.). На выходе системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природ-но-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д. Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением нововведений, "ноу-хау" и другими факторами. Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен в теме № 3. Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования. С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 1.1.). Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся: • показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице; • степень риска вложения инвестиций (подробнее будет рассмотрен в п. 1.5.); • вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; • степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана. После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным". К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: • применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; • изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения (см. тему 2); • обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения (см. тему 3); • применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения (см. темы 3; 4 и 5); • структуризация проблемы и построение дерева целей (см. п. 2.5.); • обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений (см. п. 1.4.); • обеспечение многовариантности решений; • правовая обоснованность принимаемого решения; • автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; • разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; • наличие механизма реализации решения. Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента. Поскольку данный курс изучается студентами одним из последних, многие из перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческих решений изучались ранее в других курсах и здесь они не будут рассматриваться. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработки и реализации управленческого решения, автоматизации процессов управления, компоненты внешней среды системы изучались в курсах "Основы менеджмента", "Информационный менеджмент" (или "Информационные технологии"), "Маркетинг". 1.4. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений Как было отмечено в предыдущем вопросе, одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа соединить можно следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции. Однако практически невозможно разные технические решения реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества. Другой пример. Сравниваются технические решения, реализованные, например в 1997 г. и 1999 г. Решения выполнены по одной и той же проектной документации, поэтому можно принять, что базисный уровень качества по вариантам одинаковый. Однако варианты отличаются друг от друга как по уровню качества, так и по затратам. Качество варианта 1997 г. за два года снизилось за счет действия физических и моральных факторов. Приведенные к расчетному году затраты по варианту 1997 г. больше затрат 1999 г. на коэффициент дисконтирования, хотя номинальные затраты по вариантам одинаковы. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: 1) фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); 2) фактор качества объекта; 3) фактор масштаба (объема) производства объекта; 4) уровень освоенности объекта в производстве; 5) метод получения информации для принятия управленческого решения; 6) условия применения (эксплуатации) объекта; 7) фактор инфляции; 8) фактор риска и неопределенности. Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: 1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; 2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; 3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе изложенных в п. 1.3. условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения; 4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения. Рассмотрим технологию обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше 8 факторам. Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Владея сегодня, например, 100 условными единицами валюты и положив их в банк на депозит, через год вкладчик будет иметь при процентной ставке (ставке накопления), равной 10% годовых, 110 условных единиц, через два года — 121, через три — 133,1 и т.д. (по сложным процентам). Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к будущему году пуска объекта в эксплуатацию (или к году реализации мероприятия, к расчетному году) при помощи умножения номинальных прошлых затрат (ЗН на коэффициент накопления (КН), который определяется по формуле КН =(1+а)t, (1.1) где а — ставка накопления, доли единицы; t — количество лет между годом вложения инвестиций и годом пуска объекта в эксплуатацию (годом реализации мероприятия, расчетным годом). Приведенные к будущему периоду текущие затраты (З З Приведенные к текущему периоду будущие затраты (Зц) определяются по формуле
где Кд - коэффициент дисконтирования.
где d - ставка дисконта, доли единицы. Сумма накопления по сложным процентам (Эн) рассчитывается по формуле Эн = З Сумма дисконтирования (Эд) рассчитывается по формуле
Схема действия фактора времени показана на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Схема действия фактора времени Сделаем анализ рис. 1.2. Расчетный год - 1998. Вложенные, допустим 01.01.95 г. 100 единиц валюты, с учетом накопления по сложным процентам при ставке накопления, равной 0,1, на 01.01.98 составят 133,1 единиц. Если же в проекте намечено 1 января 2001 г. затратить 100 единиц валюты, то сегодня (01.01.98) мы должны, при ставке дисконта, равной 0,1, вложить 75,1 единицы валюты. Отсюда можно сделать вывод, что сегодняшний рубль дороже (весомее, полнее) завтрашнего, т. к. по значимости 100 единиц валюты 1995 г. равны 133,1 единицам в 1998 г. или 75,1 единицы в 1998 г. равны 100 единицам в 2001 г. Кстати, абсолютные значения накопления и дисконтирования отличаются: накопление составляет 33,1 единицы (133,1 - 100), а дисконтирование - 24,9 (100 - 75,1), т.к. в примере - разные базы расчета (100 и 75,1) при одинаковых значениях относительных показателей - коэффициента накопления и коэффициента дисконтирования, равных 1,331 (за три года). Методика учета фактора времени позволяет рассчитывать размер вклада сегодня при фиксированном размере вклада в будущем. Например, если планируется инвестировать в 2001 г. 100 единиц валюты при ставке дисконта, равной 0,1, в 1998 г. необходимо вложить 75,1 единицы. Можно решить и обратную задачу: определить размер вклада с накоплением через определенное время при фиксированном вкладе сегодня. Например, если в 1998 г. вложено 100 единиц, то, допустим через три года, в 2001 г. при ставке накопления равной 0,1, получим 133,1 единицы. Пример учета фактора времени покажем на данных, приведенных в табл. 1.1. Таблица 1.1 Исходные данные для учета фактора времени при оценке эффективности вариантов строительства объекта при ставке накопления, равной 0,1
Анализ табл. 1.1. позволяет сделать следующий вывод: за счет сокращения сроков строительства в два раза и, соответственно, "замораживания" инвестиций на менее короткий период третий вариант инвестиций в строительство объекта эффективнее первого на 27,05 условных единиц (232,05 - 205,00) или на 13,5%. Таким образом, для учета фактора времени все затраты следует приводить к одному году. Фактор качества объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:
где УП — приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.); УН — то же, номинальное значение функции; КК - коэффициент, учитывающий фактор качества объекта; а1 — коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта.
где ПСТ — значение полезного эффекта или анализируемого показателя качества старого варианта объекта, по которому объекты приводятся в сравнимый вид; ПНОВ — то же по новому варианту. Фактор качества проявляется также в снижении годовой производительности (полезного эффекта) объекта и росте затрат на его эксплуатацию, ремонты. Например, по металлорежущему оборудованию коэффициент ежегодного снижения производительности и увеличения затрат в сфере потребления составляет 0,02... 0,05. Схема учета фактора качества альтернативных вариантов показана на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Схема учета фактора качества Допустим, полезный эффект (анализируемый показатель качества) объектов в 1998 г. равен: 1-го - 150 единицам, 2-го - 130 единицам. Коэффициент К к в 1998 г. будет равен 150: 130 = 1,154, то есть 1-й объект качественнее второго на 15,4%. Вместе с тем в динамике за 2 года полезный эффект 1-го объекта снизился на 5% (точка С), а второго - на 2% (точка Д). Тогда коэффициент КК в 2000 г. будет равен
то есть через два года разница в уровне качества анализируемых объектов уменьшилась с 15,4 % до 11,8 %. Пример учета фактора качества объекта покажем на данных, приведенных в табл. 1.2. Таблица 1.2 Исходные данные для учета фактора качества объекта при принятии управленческого решения (пример условный)
|
) определяются по формуле
(1.3)
, (1.4)
. (1.6)
, (1.7)
. (1.8)
