Пакет АЛЬТ-ИНВЕСТ,
Итоговая работа: «Небольшое общественное здание смешанной (зально-ячеистой) структуры (клуб)» (планшет)
ТЕМА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Плановый персонал Формы организации плановой работы Структура и функции планово-экономической службы Процесс планирования на предприятии Система планов предприятия. Методы планирования Средства, обеспечивающие процесс планирования Плановый персонал
Кто принимает участи в процессе планирования?
Плановый персонал включает всех специалистов, которые в той или иной мере выполняют функцию планирования. Для одних это может быть основным видом деятельности (например, сотрудники планового отдела), для других – сочетаться с другими видами деятельности.
В процессе планирования принимают участие: · во-первых, высшее руководство, · во-вторых, сотрудники планового отдела, · в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?
Высший менеджмент является «архитектором» процесса планирования, определяет его основные этапы и последовательность их выполнения.
Сотрудники планового отдела принимает участие в: · разработке стратегии компании, при этом они выступают в роли консультантов. Окончательное решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство. · проводят анализ внешней и внутренней среды, · участвуют в составлении прогнозов, · составляют проекты текущих, среднесрочных и долгосрочных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности компании, согласовывают и взаимно увязывают все их разделы, · обеспечивают доведение плановых заданий, утвержденных финансовых показателей до подразделений, · осуществляют контроль над выполнением плановых заданий, · обеспечивают разработку мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, · разрабатывают прогнозный баланс и бюджет движения денежных средств, § осуществляют контроль за целевым использованием собственных и заемных средств.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов.
Распределение функций между всеми участниками плановой деятельности может несколько отличаться. Это определяется принятой в компании формой организации плановой работы.
Формы организации плановой работы
Различают 3 основные формы организации плановой работы: § планирование «сверху вниз» (централизованное) § планирование «снизу вверх» (децентрализованное) § планирование по принципу «встречных потоков».
§ руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. § Затем эти показатели в более детализированной форме по мере продвижения на низшие уровни структуры предприятия включаются в планы подразделений.
§ расчет плановых показателей начинают отдельные сбытовые подразделения, § затем руководитель отдела сводит эти показатели в единый план, который впоследствии будет являться составной частью в общей системе планов предприятия.
В этом случае плановый отдел невелик. В его обязанности входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности подразделений.
Планирование по принципу «встречных потоков». Планы формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и подразделениями.
При такой схеме организации отделу планирования отводится большая роль: § он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, § накапливает информацию о внешнем окружении, ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности.
Выбор формы организации плановой работы зависит от размера предприятия.
На малых предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. Т.е. оптимальной формой организации плановой работы является планирование по принципу «сверху вниз».
На крупных предприятиях работа по составлению планов должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Наиболее распространенной формой организации является встречное планирование.
Структура и функции планово-экономической службы
Структура и штатная численность ПЭС определяется исходя из специфики конкретного предприятия, условий и особенностей его деятельности. ПЭС имеет в своем составе структурные подразделения (группы, секторы, бюро, пр.) В ее состав могут входить: § сектор экономического планирования, § сектор экономического анализа и прогноза, § сектор статистики, § сектор расчета и формирования планово-расчетных цен и т.д.
В частности ПЭС телекоммуникационных компаний как правило включают в себя 2 подразделения: § сектор анализа и статистики, § сектор бизнес-планирования.
Функции планово-экономической службы
Сектор анализа и статистики: § формирование и анализ финансовых потоков предприятия, § формирование статистической отчетности предприятия, § анализ хозяйственной деятельности предприятия, § анализ выполнения бюджетов подразделений предприятия, § нормирование, § составление смет, расчет и анализ себестоимости, § расчет численности персонала, § разработка положений по оплате труда, премированию и стимулированию работников, § расчет и анализ показателей доходности.
Сектор бизнес-планирования: § составление бизнес-планов, § финансовое прогнозирование, расчет планируемых экономических показателей, § технико-экономическое обоснование проектов, § составление бюджетов подразделений.
Планово-экономическая служба (ПЭС) осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами компании и, как правило, подчиняется финансовому директору (см. таблица 1).
Таблица 1 – Взаимоотношение ПЭС с другими службами предприятия
Руководство ПЭС осуществляет начальник службы, который назначается приказом генерального директора по согласованию с финансовым директором.
Для выполнения поставленных перед службой задач, начальник выполняет следующие функции:
§ осуществляет руководство и организацию работы службы, § планирует ее работу, § распределяет обязанности между работниками службы, § осуществляет контроль над их выполнением, § обеспечивает разработку мероприятий по совершенствованию планирования, § разрабатывает методические материалы по расчету экономической эффективности внедрения новой техники и технологий, § руководит составлением бюджетов подразделений и предприятия в целом, § участвует в совещаниях, созываемых финансовым директором, при обсуждении вопросов, имеющих отношение к деятельности ПЭС.
Руководитель ПЭС имеет право выдвигать предложения по экономическим, финансовым вопросам и вопросам планирования.
В некоторых компаниях реализацию планово-экономических функции осуществляет не ПЭС, а целый отдел (ПЭО).
В экономической литературе имеется два близких, но не тождественных понятия «план» и «бюджет». Поэтому иногда подразделение выполняющие планово-экономические функции называется отделом бюджетирования.
Бюджет – это численное выражение плана. Фактически это план в цифрах, в деньгах. Бюджет необходим для обеспечения прозрачности. Он позволяет понять, куда пойдут средства, что с ними будет происходить.
Бюджет является и управленческим инструментом, некой основой для делегирования полномочий. Если действия подчиненных укладываются в рамки бюджета, то руководитель уже не должен будет заниматься сверкой каждой цифры.
Процесс планирования на предприятии
Процесс планирования на предприятии представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке:
ЭТАП 1 – Определение миссии деятельности предприятия
Исходным этапом является «Определение миссии деятельности компании»
Миссия – это главная цель деятельности компании. Она объясняет: · суть деятельности, · специфику бизнеса и · путь развития.
Миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования. Вместе с тем, она накладывает определенные ограничения на направления деятельности компании при анализе альтернатив развития.
В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса.
Быть лидирующим оператором связи в Сибирском регионе. Основа нашей деятельности - это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей.
Мы изучаем технологию и создаем новые возможности для более эффективного, быстрого и свободного осуществления наших планов.
ЭТАП 2 – Формулирование целей и задач Планирование в принципе лишается какого-либо смысла, если не задана исходная система координат, в рамках которой оно должно осуществляться. Миллион прибыли – это хороший результат или плохой? Цели задают направление и ориентиры деятельности.
Цель – это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Основной целью работы коммерческих организаций является получение прибыли. Какие еще бывают цели?
Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых компании могут устанавливать свои цели.
К ним относятся: · доходы компании (ориентир на получение определенной суммы доходов); · эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность и т.д., т.е. достижение определенного уровня этих показателей); · положение на рынке (завоевание определенной доли рынка); · продукция / услуги (расширение ассортимента выпускаемой продукции или номенклатуры предоставляемых услуг; повышение качества); · социальная ответственность (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.); · потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха). Задача – это конкретная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее определенный срок.
Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и четкая постановка задач на 50% предопределяют успешность деятельности организации.
ЭТАП 3 – Анализ и прогнозирование внешней среды
Внешняя среда – это вся совокупность факторов, окружающих организацию. Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз. Целью анализа внешней среды является выявление и понимание существенных для организации явлений и тенденций, происходящих за её пределами. Далее необходимо провести прогнозирование внешней среды.
Что такое прогноз? Прогноз – это предположение о будущем состоянии какого-либо объекта управления или системы. Прогноз является основанием для планирования.
Необходимо составить долгосрочные прогнозы: q основных тенденций в экономике, q направлений развития в отрасли, q прогноз достижений НТП (с точки зрения возможности появления новых технологий), q прогноз потребностей в продукции предприятия, q возможность появления товаров заменителей, q прогноз доступности ресурсов и т.д. Прогнозирование позволит получить предположительную оценку положения предприятия на рынке в будущем.
ЭТАП 4 – Анализ внутренней среды
Он представляет собой выявление сильных и слабых сторон. При этом важно проанализировать: § циклы деловой активности предприятия, § изменения конъюнктуры рынка, § наличие трудовых, финансовых, материальных ресурсов, § и другие факторы. Целью анализа внутренней среды организации является оценка её конкурентного потенциала в данный момент времени.
ЭТАП 5 – Определение стратегических альтернатив
На основании данных предыдущих этапов формулируются различные варианты стратегии. Этот этап предполагает оценку разрыва между желаемыми показателями (целями предприятия) и прогнозом, основанным на результатах исследования внешней и внутренней среды.
Например, целью предприятия является завоевание доли рынка не менее 35%, анализ же внешней и внутренней среды показал, что реально занять только 25%. Разрыв составляет 10%.
ЭТАП 6 – Выбор стратегии. Подготовка окончательного стратегического плана
На 6-ом этапе выбирается одна из альтернативных стратегии, на основании которой разрабатывается окончательный стратегический план.
Далее на базе стратегического плана разрабатываются среднесрочные планы (ЭТАП 7 – Среднесрочное планирование).
Завершающим этапом является краткосрочное оперативно-календарное планирование (ЭТАП 8).
Для того, чтобы в компании эффективно работала система планирования необходимо выстроить информационную поддержку процесса планирования. Должна быть отлажена система информирования между подразделениями, например: между отделом продаж и логистическими центрами о том, что идет некоторое недовыполнение или перевыполнение, чтобы согласовать дальнейшие действия.
В компании должен существовать аналитический центр, куда поступает вся информация как о состоянии внешней, так и внутренней среды: § результаты маркетинговых исследований (от рынка), § информация от продавцов, § от технологов, которые общаются с поставщиками и владеют информацией о том, что происходит на рынке.
Аналитический собирает эту информацию и за неделю до начала процедуры планирования выдает аналитическую записку.
Аналитическая записка - это документ, не очень большой по объему (3-4 страницы сжатой информации). Аналитическая записка содержит: § Аналитику по рынку, что происходит на рынке, § Информацию по ведущим индикаторам, § по приоритетным направлениям деятельности, § расшифровываются объемы продаж в прошлых периодах, чтобы при построении прогноза эксперты понимали, а что повлияло на продажи в прошлых периодах и учитывали эти факторы в будущем, § информация о предстоящих маркетинговых действиях и прогнозе, как они повлияют на продажи, § информация о конкурентах, о новых продуктах и услугах, о товарах заменителях, § прочая информация, в т.ч. о производственных ограничениях, с которыми может столкнуться компания. Это необходимо, чтобы прогноз был реалистичен и то, что запланировано могло быть произведено.
Аналитическая записка утверждается первым лицом либо директором по маркетингу и распространяется по всей компании.
Аналитическая записка позволяет всей компании работать в едином информационном поле. Если в компании существует дефицит информации, информация утаивается, то дух существующий в компании назвать партнерским сложно. В рамках дефицита информации невозможно строить точные прогнозы.
Далее на основании информации представленной в аналитической записке рекомендуется прогнозы поднимать вверх: § продавцы участвуют в прогнозировании объема продаж своего отдела, § руководители сводят эти прогнозы, утверждают и передают выше, § в итоге этот прогноз (именно от рынка, от продаж) доходят до первого лица. Первое лицо должно либо утвердить, либо отправить прогноз на доработку. В том случае, если прогноз утверждается, то он является ОСНОВОЙ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ.
Информационные потоки в компании
Результатом процесса планирования является система планов предприятия.
Система планов предприятия
Система планов предприятия - это комплекс взаимосвязанных планов. Они различаются как по содержанию, так и по периоду времени (горизонту планирования). По временному охвату различают:
§ стратегический план. Он охватывает периоды более 3-х лет и задает общее направление движения компании.
§ годовые планы. Годовой план задает правила распределения ресурсов. Он должен быть гибким, то есть предусматривать переходы «если, то».
Если мы выполнили поставленные цели по продажам, то начинаем новый проект, если же его выполнить не удастся, что будет тогда? Когда мы его начнем или отложим вообще.
Поскольку 12 месяцев – это достаточной продолжительный период времени, естественно компании не всегда удается достигнуть заданных целевых параметров. Отклонение в пределах 15-20% считается вполне допустимым. Однако при этом важно провести анализ, выявить за счет чего это произошло, и предусмотреть мероприятия для недопущения их наступления в будущем.
§ В компании также должны существовать краткосрочные планы сроком на 3 месяца и на 1 месяц. Их пересматривать не рекомендуется. Почему?
На практике очень часто возникает ситуация, когда в середине месяца отдел продаж видит, что не выполняет план и инициирует процедуру его изменения.
Значение планируемых показателей снижаются, например, на 30%, а в конце месяца перевыполнив уже сниженный план на 2%, они говорят, что мы герои и претендуют на премиальные выплаты, бонусы.
Планы являются руководством к действиям: § Стратегический план – в рамках долгосрочных действий принятия решений, § Годовой план – в рамках распределения ресурсов в течении года, § 3-месячный и месячный планы – это оперативные планы, который доводятся до сотрудников и подлежат обязательному исполнению.
Для некоторых компаний, работающих в остро сезонных отраслях необходимо разрабатывать сезонные планы.
На предприятии разрабатывается достаточно большое количество планов, состав которых отличается отраслевой принадлежностью и спецификой деятельности. Наиболее распространенными являются следующие виды планов:
Основой для разработки всей системы планов предприятия является план продаж. На его основе строятся планы back-офиса, т.е. все что за продажами являются производными от планов продаж и не в коем случае не наоборот. § План производства, § План маркетинга, § План технического развития, § План социально-экономического развития, § План по труду и кадрам, § План производительности труда, § План материально-технического обеспечения, § План себестоимости, прибыли и рентабельности, § План доходов, § Финансовый план. Методы планирования
Методы планирования – это совокупность способов и приемов разработки планов. В зависимости от подходов к расчету плановых показателей и используемой информации принято различать следующие методы планирования: · программно-целевой, · нормативный, · балансовый, · сетевой метод, · метод экономико-математического моделирования.
В основе программно–целевого метода планирования лежит ориентация на достижение поставленных целей. Программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели – пути – способы – средства».
Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, разрабатывается программа действий по их достижению.
Суть нормативного метода заключается в определении потребностей предприятия во всех видах ресурсов на основе установленных норм и нормативов. Норма – это научно обоснованная величина расхода тех или иных экономических ресурсов. Норматив – это часть нормы; регламентированная величина, которая не имеет самостоятельного значения и используется для расчета норм.
Нормы и нормативы в зависимости от их роли в планировании подразделяют на 3 группы: 1. Нормы и нормативы, отражающие целевые задачи плана. Например: · норма потребления товаров и услуг, · нормы и нормативы использования трудовых ресурсов, расхода материалов, ремонта оборудования и т.д. 2. Экономические нормы и нормативы, в частности нормативы отчислений от прибыли, платежей в бюджет, формирования фонда оплаты труда и отчислений на социальные нужды, нормативы оборотных средств. 3. Технико-экономические нормы и нормативы, используемые при технико-экономическом анализе повышения технического и организационного уровня производства.
Балансовый метод предполагает балансирование (уравновешивание) имеющихся ресурсов и фактической потребности в них. Широко используется в планировании финансов. Также могут составляться балансы рабочего времени и других видов ресурсов. Баланс трудовых ресурсов составляется для обоснования обеспечения рабочей силой планируемых объемов производства. Материальные балансы позволяют сопоставить ресурсы и потребности в данной продукции. Баланс основных фондов и производственных мощностей определяют их увеличение для обеспечения планируемого объема производства.
Суть метода э кономико-математического моделирования заключается в создании аналога планируемого процесса, в котором отражаются его важнейшие свойства и элементы. Взаимосвязь между показателями и факторами представляется в виде экономико-математической модели.
В практике планирования могут быть использованы: § сетевые модели - графическое изображение плана в виде сетевого графика. Он отражает технологическую или логическую взаимосвязь этапов его реализации. § Модели линейного программирования (включает систему ограничений и целевую функцию). § регрессионные модели – уравнения, построенные в результате изучения тесноты взаимосвязи между факторными переменными и планируемым результирующим показателем.
При этом планируемый показатель рассматривается функция нескольких переменных: Например: Доход торгового предприятия можно рассматривать как функцию от: · цены на продукцию; · затрат на рекламу; · размера магазина; · времени работы; · размера складских помещений; · численность жителей этого района; · средний доход жителей. Доход оператора сотовой связи зависит от: · тарифов на услуги, · затрат на рекламу, · зоны покрытия, · качество разговорного тракта (слышимость, узнаваемость, разборчивость).
Оценивается степень влияния каждого фактора на величину результирующего признака. Средства, обеспечивающие процесс планирования
К средствам, обеспечивающим процесс планирования относятся методическое, техническое и программное обеспечение.
В качестве методического обеспечения процесса планирования выступают различные рекомендательные документы и методики по выполнению плановых расчетов. Они, как правило, имеют рекомендательный характер и отраслевую привязку.
В частности, в отрасли связи существует такая методика по бизнес-планированию. Она регламентирует формы таблиц и порядок выполнения расчетов. «Инструкция по расчету основных технико-экономических и финансовых показателей и заполнению форм-таблиц бизнес-плана на стадии проектирования для предприятий связи». Данная инструкция была разработана ОАО «Гипросвязь».
Техническое обеспечение процесса планирования – это компьютеры и друга оргтехника.
Программное обеспечение – это специальные программы, позволяющие существенно упростить процесс выполнения расчетов, исключить возможность возникновения случайных ошибок и, в конечном итоге, повысить эффективность деятельности компании.
В области бизнес-планирования имеется достаточно большое количество программ, наиболее популярными являются:
§ Project Expert» является разработкой компании «Pro-Invest Consulting». Предназначена для создания финансовой модели нового или действующего предприятия независимо от его отраслевой принадлежности и масштабов. Данная программа позволяет подготовить бизнес-план международного образца (в соответствии с рекомендациями UNIDO). Позволяет разработать детальный финансовый план и определить потребность в финансовых ресурсах на перспективу, разработать план развития предприятия. Программа позволяет разрабатывать и анализировать проекты сроком до 50 лет, обеспечивая шаг расчета по дням. Предусмотрена возможность учета рабочих и нерабочих дней, доступен просмотр финансовых показателей по месяцам на весь период проекта.
§ Пакет COMFAR (Computer model for reporting) – компьютерная модель для анализа выполнимости и создания отчетов
Первая версия была создана еще в 1983 году. Разумеется, с тех пор она изменилась неузнаваемо хотя бы потому, что сменилось несколько поколений операционных систем.
Серьезная моделирующая система, имитирующая денежные потоки с возможностью оценки эффективности и большим количеством разнообразных графиков. Главным преимуществом системы является реализация общепризнанной методики ЮНИДО — Организации Объединенных Наций по промышленному развитию. Эта методика гарантирует специалисту понимание его бизнес-плана западными финансистами. Она подсказывает, какие пункты и как должны быть освещены, каким вопросам уделить больше внимания, каким меньше, какие проводить расчеты и даже какие нужны иллюстрации и сколько. Составлять бизнес-план по ЮНИДО можно для любой отрасли и сферы деятельности
Универсальность методики — это ее сильная сторона. Ее недостатком является то, что не учитываются специфические особенности отдельных видов предпринимательской деятельности. Таким образом, многие возможности проекта оказываются ограничены. Пакет АЛЬТ-ИНВЕСТ,
Пакет «Альт-Инвест» создан исследовательско-консультативной фирмой АЛЬТ. Он представляет собой комплекс взаимосвязанных электронных таблиц в среде MS Excel.
Это позволяет эксперту изучить все расчетные формулы, проследить логику формирования результатов из исходных данных, свободно ориентироваться в методике и расчетных таблицах. В последние годы на рынке прикладного ПО появилось достаточно большое количество аналогичных разработок (реализованных в среде MS Excel). Для того, чтобы выбрать наиболее подходящий продукт необходимо оценить возможности каждой из них. Для начала познакомиться с демонстрационной версией, а затем уже приобретать и лицензионную версию. Весьма похожим инструментом является программа «Мастерская бизнес-планирования».
Для сетевого планирования и управления реализацией проекта могут быть использованы системы «Microsoft Project», «Time line». О ни позволяют: § разработать сетевой график, § календарный план реализации проекта, § отслеживать уровень загрузки ресурсов, § проводить оптимизацию.
Это наиболее известные программные продукты, позволяющие автоматизировать плановую работу на предприятии.
Помимо указанных ППП существуют и также корпоративные информационные системы (например, «Галактика»). Это разработка российско-белорусской одноименной корпорации. Ее отличительной особенностью является комплексность, т.е. она предназначена для автоматизации всех функций управления предприятием, в т.ч.: § финансовое планирование, § управление кадрами, § бухгалтерский учет, § оперативное управление и т.д.
|
При планировании по принципу «сверху вниз» задачи каждого подразделения формируются на высшем уровне управления, т.е.:
Планирование «снизу вверх» осуществляется в направлении от низшего звена управления к высшему. Т.е.:
1
Миссия МРК «Сибирьтелеком»:
Мы существуем для того, чтобы люди оставались на связи, получали новые впечатления и развивались.
Формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в глобальное информационное общество XXI века.
Далее разрабатывается программа действий, направленная на устранение этого разрыва.
