ВЫХОДИМ В ЛЮДИ, ИЛИ ЭМИССИЯ И СВОБОДНАЯ ПРОДАЖА АКЦИЙ

 

«Когда наша компания вышла на рынок ценных бумаг, это осталось пустым звуком для некоторых из нас, деревенских парней. Председатель нашего правления имел обыкновение говорить, что я босиком пришел из-за Ред Ривер в поисках хоть какой-нибудь работы, и это лишь слегка расходилось с истиной. Я понятия даже не имел, что такое акция, однако, слава Богу, купил их немного, потому что Фил Грин сказал: «Эй, парень, купи-ка ты себе несколько акций». И я купил и сохранил их, потому что верил в мистера Уол-тона и в свой магазин. Все очень просто. Я поверил ему, когда он говорил, что мы сможем проделать все эти вещи со своей компанией. Так оно и вышло».

АЛ МАЙЛЗ, первый зам. директора магазина №6, Файеттвилль, штат Арканзас, ныне - один из руководящих работников компании «Уол-Март» в отставке

С тех пор как я взял свой первый банковский заем, 1800 долларов на покупку автомата для мороженого в ньюпортский магазин «Бен Френк-лин», я очень неохотно брал деньги в долг. Однако я осознавал необходимость брать в долг на развитие бизнеса и весьма продвинулся на пути в долговую яму. В течение некоторого времени я просто ходил в местный банк и занимал сколько-то, чтобы иметь возможность построить магазин или приобрести что-то необходимое для развития дела. Такая практика привела к тому, что я был должен практически всем банкам в Арканзасе и южном Миссури. Они доверяли нам потому, что наши достижения к тому моменту казались им достаточно впечатляющими, и они верили, что мы вернем им долги. Я всегда возвращал им деньги в срок, однако иногда занимал у одних, чтобы вернуть долг другим. Я приобрел примерно за 300 000 долларов банк в Бентонвилле, маленький старый банк с вкладами на сумму всего лишь 3,5 миллиона долларов. Однако благодаря этому банку я очень многое постиг в финансовых вопросах. Я приобрел несколько новых знакомств и побольше узнал о банкирах и о том, каким образом они предпочитают вести дела.

Я наладил отношения с парнем по имени Джимми Джонс из Республиканского банка в Далласе, и он одолжил нам миллион долларов. Кроме того, я, разумеется, постоянно старался привлечь инвесторов в лице директоров наших магазинов и некоторых родственников, которые вкладывали в компанию собственные средства. Таким образом, к 1970 году свои средства в нашу компанию вложили семьдесят девять человек. Кстати, на самом деле компания и не являлась таковой в строгом смысле этого понятия: это были тридцать два различных магазина, являвшиеся собственностью совершенно разных людей. Моей семье принадлежала львиная доля каждого из них, однако мы с Хелен были по самые уши в долгах - их сумма приближалась к двадцати миллионам долларов. Я никогда не был в минусе, но этот долг очень сильно тяготил меня. «В случае, если все мои кредиторы вдруг предъявят мне счет, - не переставая, думал я, - мы пойдем по миру». Быть может, эта боязнь была заложена во мне временами Великой Депрессии, которые пришлись на мое детство, однако я готов был избавиться от этих долгов любой ценой.

Я иногда обсуждал идею эмиссии и продажи акций компании с такими людьми, как Эйб Маркс и некоторыми другими дисконтными торговцами, членами нашей ассоциации, спрашивая у них совета, однако не предлагал ничего всерьез. Однажды, в 1969 году, нам позвонил Майк Смит, чтобы договориться с нами о встрече. Майк работал в «Уитт и Джек Стивене» в Литтл Рок. Теперь «Стивене Инкорпорейтид» - крупнейшая инвестиционная фирма с собственным банком на запад от Миссисипи и одна из самых уважаемых в стране. Тогда же это была в основном компания по выпуску ценных бумаг. Итак, Майк Смит прибыл в Бентонвилль. Мы все еще помещались в том же старом офисе из трех помещений над адвокатской конторой и парикмахерской на площади. Помню, как Майк карабкался по нашей лестнице. Майк по натуре человек, ищущий и немного непостоянный, у него масса оригинальных идей. В процессе нашего разговора он заронил в наше сознание идею о том, что наши дела, возможно, идут достаточно хорошо для того, чтобы выпустить акции компании и начать их широкую продажу.

Вскоре после этого мы с Бадом отправились охотиться на перепелов на ранчо Робсона в Оклахоме. Охота была удачной. Мы провели почти весь этот день в разговорах о том, какой путь нам выбрать. Мы хотели расширяться, но понимали, что нам не накопить достаточных сумм из прибыли ни для дальнейшего расширения, ни для уплаты наших долгов. Честно говоря, нехватка денег вынуждала нас отказываться от прекрасных участков, на которых мы уже планировали построить новые магазины, так что мы понимали, что следует что-то предпринять. Тем вечером, по пути домой, мы пришли к соглашению, что надо всерьез изучить возможности выпуска и продажи акций. Для нас это был гигантский шаг, и мы были обеспокоены проблемой потери контроля над компанией. Годом раньше мой сын Роб окончил юридический факультет Колумбийского университета и теперь работал в крупнейшей юридической фирме Тулсы. Мы, семья Уолтонов, стали первыми его клиентами. В качестве нашего юрисконсульта, Роб также отслеживал разнообразные партнерские соглашения по магазинам «Уол-Март», и я попросил его начать изучение всех наших возможностей.

Мы все еще не были уверены в том, что сможем приступить к выпуску и продаже акций нашей компании. Тем временем деньги таяли, а некоторые из наших кредиторов начинали на нас давить. Я полетел в Даллас и там пытался одолжить еще некоторую сумму в Республиканском банке, администрация которого уже и так была обеспокоена теми суммами, которыми они уже ссудили нас. Они ясно дали понять, что денег от них нам больше не видать, и на такой ноте закончились наши с ними отношения. К тому времени Джимми Джонс перебрался в Первый коммерческий банк Нового Орлеана, и я полетел из Далласа прямо туда, чтобы посмотреть, сумеет ли он выручить нас. Джимми предложил заем в 1,5 миллиона долларов, который помог нам продержаться некоторое непродолжительное время, однако наши давние проблемы разрешить не смог.

По разнообразным причинам, включая налоги, Роб рекомендовал нам провести реструктуризацию долга, консолидировав его в один крупный заем для компании. Мы с Роном Мейером слышали, что страховая компания «Прюденшл» дает займы многим мелким розничным сетям, так что связались с одним из их администраторов по вопросам займов, и улетели в Нью-Йорк. К тому времени мы уже очень остро нуждались в деньгах. Я отправился в «Прюденшл». Все свои прогнозы и виды на будущее я перечислил на бумаге и был уверен, что они дадут нам взаймы. Я изложил им подробно свой пятилетний план - продажи, прибыли, количество магазинов и рассказал о нашей стратегии создания торговых точек в маленьких городках, где отсутствовала конкуренция. Затем я сказал тому администратору, как много, по нашим прогнозам, шансов развития нашего дела в провинции, стоит лишь использовать их с умом. Его моя речь ничуть не впечатлила, и он сказал нам, что, как ему кажется, компания вроде «Прюденшл» не может себе позволить рисковать, оказывая нам поддержку. Я долгое время хранил все те прогнозы, и в последующие годы все они были превышены на 15-20 процентов.

Мы каким-то образом вышли на другую страховую компанию, «Масс Мьютьюэл». В этой фирме согласились ссудить нам миллион долларов, но взамен потребовали нашу «правую руку и левую ногу». Нам предстояло не просто заплатить им проценты, но и предоставить им всевозможные опционы на акции в случае, если мы их выпустим и пустим в продажу. В общем, они с самого начала прижали нас к ногтю. Выбора у меня не было: деньги нам следовало раздобыть во что бы то ни стало. Когда мы выпустили свои акции, они на этой сделке заработали многие миллионы.

К тому времени я уже устал быть вечным должником своих знакомых, а еще больше мне надоело выклянчивать деньги у посторонних. И я принял окончательное решение вывести акции «Уол-Март» на рынок ценных бумаг. Я уведомил Майка Смита и Джека Стивенса о том, что мы хотим развить эту идею, однако сказал и то, что им придется бороться за наш бизнес с конкурентами. Я также сообщил им, что не хочу останавливаться на фирме из Литтл-Рока и считаю, что нам нужен гарант с Уоллстрит. Может, это было правильное решение, а может, и нет. Я знаю, что Майку с Джеком оно не очень пришлось по вкусу. Однако я отправился в Нью-Йорк, чтобы посмотреть, что я там сумею найти.

МАЙК СМИТ:

«Разумеется, нам хотелось контролировать весь публичный выпуск ценных бумаг, но Сэм всегда любил находить самые выгодные для себя варианты. И вот что произошло, насколько я помню: Сэм отправился в Нью-Йорк, чтобы сделать закупки для магазинов, и там решил сходить на Уолл-стрит и послушать, что скажут ему тамошние парни. Он пошел туда, как говорится, прямо с улицы. Ему было известно, что «Уайт, Уэлд» подготовила операцию по эмиссии и продаже акций розничной сети «Памида» из Омахи, и направился к ним. Дежурному администратору он представился как Сэм Уолтон из сети магазинов «Уол-Март», то есть как обычно, и сказал: «Я хотел бы поговорить с кем-нибудь насчет эмиссии и продажи акций своей компании». Администратор ответила: «Ах, вот как? А откуда Вы приехали?» И когда Сэм сказал ей, что из Бен-тонвилля, штат Арканзас, она сказала: «Ну что ж, у нас здесь работает мистер Реммель, он как раз из Арканзаса. Быть может, он сумеет Вам помочь». И представила его Баку Реммелю из Литтл-Рока».

Не помню точно, каким образом я познакомился с Баком, однако вполне возможно, что Майк прав. Помню, как нас представили друг другу, и как я при этом сказал нечто вроде: «Каковы шансы на то, что вы заинтересуетесь оказанием нам поддержки в публичном выпуске ценных бумаг?» Бак сказал, что посмотрит, и действительно, они решили, что им это будет интересно. Я считаю, что именно поэтому этот выпуск прошел настолько успешно: ведь в то время «Уайт, Уэлд» была одной из ведущих фирм, занимавшихся институциональным инвестированием и банковским делом. Никто со мной не согласен, однако я остаюсь при своем мнении.

МАЙК СМИТ:

«Сэм решил, что в «Уайт, Уэлд» знают о публичном выпуске ценных бумаг больше, чем знаем мы, и он поручил это дело им, сказав, однако, при этом: «Надеюсь, Вы подключите ребят из «Стивене», они мои давние друзья и вообще, хорошие люди». «Уайт, Уэлд» спросили, хотим ли мы получить одну треть сделки (тогда как две трети достанутся им). Я обсудил это предложение с Джеком, а он поинтересовался моим мнением об этой компании. И я ответил, что считаю нужным принять участие в этом деле. Так мы и поступили. Позже, при других публичных выпусках ценных бумаг, мы уже работали с «Уайт, Уэлд» из расчета пятьдесят на пятьдесят процентов».

Итак, Роб начал разрабатывать план, цель которого заключалась в консолидации всех мелких товариществ в одну компанию и в последующей продаже 20 процентов ее акций. К тому времени нашей семье принадлежало что-то около 75 процентов компании. Бад владел примерно 15 процентами, некоторые из других наших родственников тоже были собственниками каких-то небольших процентных паев. Что-то находилось в собственности Чарли Баума, что-то - Уилларда Уокера, Чарли Кейта и Клода Харриса. Все директора, работавшие у нас с самого начала, брали кредиты в нашем банке, чтобы приобрести долю в своем магазине. Лучше Уилларда доставать деньги не умел никто. Он обхаживал банкиров так, что они давали ему все, что он хотел. В результате у него оказалось больше собственности, чем у кого-либо из других директоров.

У нас все было готово к началу 1970 года, и мы с Роном Мейером устраивали «показательные выступления» везде, где только могли -в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско, Чикаго, чтобы все узнали, какими великими и могучими мы станем в будущем. Однако прежде чем акции были выпущены, создалась плохая рыночная ситуация и нам пришлось отсрочить эмиссию. Однако это продолжалось недолго, и уже первого октября 1970 года «Уол-Март» стала публичным акционерным обществом, акции которого поступили в свободную продажу. В нашем проспекте предлагалось 300 000 акций по цене 15 долларов за штуку, однако продавались они по 16,50. У нас было всего около 800 держателей акций, по большей части - известные нам организации или частные лица. Те, кто купил акции того выпуска или кто владел долей в самых первых наших товариществах и конвертировал ее в акции этой эмиссии, баснословно обогатились.

Как теперь уже всем известно, исполнение «Уол-Мартом» обязательств по своим акциям и то, как их держатели на них обогатились, -отдельная история. Всего пятнадцать лет назад рыночная стоимость компании составляла где-то 135 миллионов долларов, тогда как сейчас -более 50 миллиардов. Однако удобнее рассматривать это с другой точки зрения: скажем, вы приобрели 100 акций самой первой эмиссии на сумму 1650 долларов. С тех пор у нас было девять дроблений акций «две за одну», так что сейчас у Вас была бы уже 51 200 акций. В течение прошлого года они продавались более чем по 60 долларов за акцию. Так что Ваш вклад стоил бы сейчас более 3 миллионов. Понятно, что в течение этих лет очень многие благодаря нашим акциям смогли улучшить качество своей жизни, проще говоря, вот что сотворила сеть, созданная семьей Уолтонов. Она оправдала себя так, как мы не могли и мечтать.

Вот таблица, отображающая рост стоимости наших акций в течение прошедших с первой эмиссии лет:

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Еще прежде чем наша компания приступила к эмиссии и продаже своих акций, я поняла, что мне этого не хочется. Думаю, что если бы мы с Сэмом тогда поссорились, то только потому, что мне всегда казалось: мы сможем прожить и без того, чтобы торговать своими акциями. Компания никогда не волновала меня слишком сильно с тех пор, как я решила преследовать другие свои интересы, не имеющие к ней отношения. Мне просто крайне не нравилась мысль о том, что нам придется сделать свои финансовые дела достоянием широкой публики. Когда Вы начинаете эмиссию и продажу своих акций, Вам могут задавать всевозможные вопросы, и наша семья будет в этом замешана. Мы станем для всех открытой книгой, именно это мне и не нравилось».

 

Разумеется, Хелен права. Действительно, мы таким образом привлекли к себе весьма пристальное и совершенно нежелательное внимание. И все же, возвращаясь в тот день из Нью-Йорка, я ощутил ни с чем не сравнимое чувство оттого, что мы сможем рассчитаться со все- ми своими долгами. Впоследствии семье Уолтон стал принадлежать всего 61 процент, однако мы смогли рассчитаться со всеми банкирами, и начиная с того дня мы больше никогда не занимали ни гроша для того, чтобы поддержать на плаву «Уол-Март». Компания стала справляться собственными силами и средствами, перейдя на полное самофинансирование. Эмиссия и продажа акций действительно дала компании свободу, необходимую для ее дальнейшего роста, и у меня буквально гора с плеч свалилась. Немного погодя у нас был еще один публичный выпуск ценных бумаг, целью которого было расширение круга акционеров, чтобы наши акции могли продаваться на Нью-йоркской фондовой бирже. Наша семья продала весьма незначительные количества принадлежавших ей акций «Уол-Марта» помимо этих эмиссий. Мне кажется, что именно этим мы отличались от всех прочих и, как я уже говорил, именно это - источник нашего состояния, так сказать, в его чистом виде. Мы просто-напросто не распродали свои акции, а сохранили их. Большая же часть семей где-то в процессе жизни пришла бы к выводу: «Ни к чему нам эти крысиные гонки. Не нужно нам больше заниматься тем, чем мы занимаемся. Пусть кто-то другой владеет нашим делом». После чего мне, согласно такому утверждению, пришлось бы выйти в отставку, отказаться от компании и продать ее какому-нибудь немецкому инвестору, «Кмарту», «Федерейтид» или кому-нибудь подобному. Но мне так нравилось заниматься своим делом, наблюдать, как оно разрастается и развивается, видеть, как растет благополучие наших партнеров и акционеров, что я никогда не смог бы бросить все и уйти.

Интересен, по-моему, тот факт, что, не считая тех, кто работал в нашей компании, наши акции нашли очень незначительную поддержку у жителей северо-западного Арканзаса. Мне всегда казалось, что местные жители, помнившие те времена, когда у нас был сначала один магазин под одной, и три - под другой вывеской, или те, кто помнил меня по временам моего президентства в «Ротари-клубе» или Торговой палате, отчего-то считали, что мы занимаемся каким-то надувательством, что ли. Ничто не могло их переубедить, и они отчего-то полагали, что нам просто везет и что мы не сможем продержаться долгое время на том же высоком уровне, на каком шли наши дела. Не думаю, что в этом следует винить какие-то особенности местного менталитета, впрочем, так же, как и меня лично. Мне кажется, что это объясняется особенностями человеческой натуры: много ли Вы знаете пророков в своем отечестве?…

Также, как и всякая другая компания, мы, разумеется, хотели повысить цену на свои акции и привлечь максимально возможное число новых инвесторов. И способ, каким мы этого добивались с самого начала, был столь же нетрадиционным, как и все, что мы делали. Большинство публичных акционерных обществ придерживались привычки устраивать ежегодные собрания акционеров, а также множество заседаний для биржевых аналитиков с Уолл-стрит, на которых преподносится история компании и делаются попытки любыми средствами найти поддержку ее акций. Как я уже говорил Вам, Майк Смит - необыкновенный человек, у которого часто появляются замечательные идеи и предложения, ну, скажем, несколько нетрадиционного толка. И вот, вскоре после того, как мы выпустили свою первую эмиссию акций, Майк предложил превратить собрание наших акционеров в яркое событие, и мы с ним согласились.

Большинство таких собраний проводится в больших городах, в банкетном зале какого-нибудь отеля, на скорую руку, чисто формально. Многие из них, понятно, проводятся в таких местах как Уилмингтон, штат Делавэр, по месту нахождения корпораций, в надежде на то, что появятся на них не все заинтересованные лица. Мы же ударились в другую крайность. Понимая, что и так уже находимся в такой глухомани, что у кого угодно пропадет охота туда добираться, однако, желая все же обеспечить явку акционеров, мы предусмотрели для них план мероприятий, рассчитанный на целую неделю. Мы пригласили народ из Нью-Йорка, Чикаго, да откуда угодно. Дорогу туда и обратно они оплачивали сами, но зато мы устроили им незабываемый праздник.

МАЙК СМИТ:

«Это правда, что идея сделать ежегодное собрание акционеров запоминающимся событием принадлежала мне, вот только Сэм толком не объяснил Вам, почему я это предложил. Первое ежегодное собрание акционеров «Уол-Марта» я не забуду никогда. Хотя, вообще-то, следовало бы сказать «собрания». Я приехал на один день раньше, чтобы помочь в приготовлениях, но друг Сэма, Фред Пикенз из Ньюпорта, перепутал числа и появился еще на день раньше. Так что Сэм решил начать, не откладывая дело в долгий ящик, и устроил собрание для Фреда прямо у себя в кабинете. На следующий день у нас было ежегодное собрание руководителей: мы вшестером встретились за круглым столом в кофейне рядом со складом.

На следующий год я сказал: «Сэм, у тебя - публичное акционерное общество, и мы должны провести настоящее собрание и постараться убедить людей приехать. Давай-ка сделаем его в Литтл-Роке. Ты сам из Арканзаса, а Литтл-Рок -столица этого штата, и добраться туда будет намного проще, чем в Бентон-вилль». Ему это не очень понравилось, однако он все же согласился. И мы устроили второе собрание акционеров в мотеле «Коучменз Инн» в Литтл-Роке. Не приехал вообще никто. И Сэм сказал: «Отличная была идея, Майк». Что ж, я стал отчаянно бороться за то, чтобы привлечь нескольких маститых аналитиков к освещению работы компании, и вновь выдвинул предложение. На этот раз заключалось оно в том, чтобы пригласить их всех на уик-энд в Белла Виста, это - красивый новый поселок на холмах, на север от Бентонвилля. Там множество лужаек для игры в гольф, теннисных кортов и прудов. Я до сих пор помню ответ Сэма на мое предложение: «Похоже, мне придется впустую просадить кучу денег». И все же он решил попытаться поступить так, как я предложил».

Идея действительно оказалась хорошей. Мы собирались обеспечить приглашенных менеджером от компании, который встречал бы их в аэропорту и возил по местам, где они должны были бы провести выходные дни. Мы хотели, чтобы инвеститоры из больших городов, включая многих банкиров, ссужавших в то время нашу компанию деньгами, увидели воочию, чем мы занимаемся и как мы это делаем. Нам хотелось, чтобы они узнали наших менеджеров как личностей, и пришли к пониманию принципов нашей компании. У нас было такое ощущение, что они действительно должны побывать в Бентонвилле и увидеть, что мы за люди, понять наше единство, отдачу, с которой мы трудимся, постичь этические принципы нашей работы - все слагаемые, позволившие нам перегнать своих конкурентов. Сидя у себя, в Нью-Йорке, они это не поймут. Ценности и подход большинства фирм, занимавшихся розничной торговлей, в корне отличались от того, что делали мы, «эти чудики из Арканзаса», и нам хотелось, чтобы наши гости убедились в этом воочию. И они прибыли, и в пятницу мы устроили собрание акционеров. А после, вечером, был грандиозный пикник. Помню, как некоторые с удивлением уставились на одну даму, явившуюся к столу в один из наших ужинов честь по чести, в вечернем туалете. В субботу утром мы подняли всех их очень рано и привезли на наше традиционное субботнее собрание: пусть послушают, как мы обсуждаем ассортимент, финансы и вопросы распределения, да все, что угодно из того, чем мы были в то время заняты.

Наши, первые встречи с держателями акций даже отдаленно не напоминали нынешние, самые многочисленные и шумные собрания акционеров в мире. И все же они и тогда уже отличались от прочих подобных мероприятий. После традиционного субботнего собрания у нас всегда было приготовлено что-нибудь этакое. В один год это был турнир по гольфу, и в этом ничего особенного нет. Как-то мы отправились порыбачить на озеро Булл Шоулз, а еще помню год, когда мы все отправились на всю ночь с палатками вплавь по Шугар Крик, решив провести ее на берегах этой речки. Вот это, скажу я Вам, был полный провал. Сплавлялись мы с группой аналитиков по вопросам инвестиций из больших городов. Так вот: с закатом солнца начали завывать койоты, а совы -ухать, так что половина этих самых аналитиков всю ночь, не в силах уснуть, провела у костра. Мы решили, что устраивать такое для людей, непривычных к ночевкам под открытым небом в спальных мешках, - не лучшая из идей.

МАЙК СМИТ:

«Эти совместные вылазки на природу приобрели очень большую популярность. Сотрудники «Уол-Марта» всю ночь жгли костры и готовили барбекю, в то время как аналитики и прочие крупные держатели акций «помогали» им. Однако потом все пошло не так, как бы этого хотелось Сэму. Некоторые из этих янки, сплавляясь по Шугар Крик, так набрались, что не могли удержаться в лодке. А некоторые из готовивших барбекю тоже явно перебрали по части пива. Знаете, Сэм - отнюдь не пуританин и не убежденный трезвенник, однако он не выносит пьяных. Так что с тех пор он полностью исключил распитие спиртного на таких праздниках, ну и, разумеется, такое безобразие больше не повторялось».

Думаю, они немного разозлились на меня за это. Однако, не говоря уже о прочем, о наших собраниях очень много говорили на Уолл-стрит, причем, уверен, не только хорошее. И те, кто слушал эти разговоры, понимали, что мы - серьезная фирма, уже долгое время работающая в своей отрасли, что у нас царит отменная финансовая дисциплина и что мы до всего дошли своим умом. А еще им было известно, что мы не прочь повеселиться, и некоторые из них, вероятно, считали нас слегка «повернутыми».

Эти собрания - только один пример того, как нам, в самом начале нашего существования в качестве публичного акционерного общества, приходилось стараться, в отличие от других компаний, чтобы о нас узнали на Уолл-стрит и поняли нас. Отчасти так происходило потому, что наша работа столь разительно отличалась от того, что делали другие, отчасти же - потому, что мы были столь изолированы от Нью-Йорка. И пытаясь достучаться до Уолл-стрит, мы сталкивались с самым разным отношением. Одни аналитики одобряли наши действия и хвалили нас, тогда как другие все это время искренне считали, что наша компания -всего лишь карточный домик, готовый развалиться в любую секунду.

Одной из тех, кто с завидным постоянством следил за нашей деятельностью, была Мегги Гиллиам, аналитик «Ферст Бостон». Она долгие годы верила в нас и никогда не усомнилась в своей вере, благодаря чему заработала для своих клиентов невероятно много денег.

С другой же стороны, помню еще одного аналитика, приезжавшего к нам в середине семидесятых. Мне никогда не забыть ее визит. Весь тот день я провел на охоте, и когда вернулся, чтобы поужинать с ней, выглядел довольно-таки неряшливо. Мой сын Джим, в то время возглавлявший отдел недвижимости, присоединился к нам. А он никогда не умел красиво одеваться. Честно говоря, у него всегда был запущенный вид. Мы повели ее ужинать и были с ней предельно честны, рассказав ей, что считаем своими слабыми местами и ознакомив с некоторыми из наших проблем. Однако мы и подход свой тоже ей разъяснили, нам хотелось, чтобы и она горячо заинтересовалась всем тем потенциалом, который у нас на тот момент был. Эта дама вернулась домой и сочинила, вероятно, самый мрачный отчет о «Уол-Март», какой когда-либо был вообще написан. У читателя создавалось такое впечатление, что если он еще не продал свои акции, то теперь уже, кажется, слишком поздно.

Я не придаю большого значения ни одной из всех этих модных теорий по части инвестирования, и для большинства, по-моему, является неожиданностью то, что я никогда не инвестировал крупные суммы ни во что, кроме «Уол-Марта». Я верю, что люди, достигшие самого большого благополучия за счет акций «Уол-Марта» - именно те, кто изучил компанию, кто понял наши сильные стороны и наш подход к управлению и кто, так же, как и я сам, просто-напросто решил делать долгосрочные инвестиции в наше дело.

Наши долгосрочные инвенсторы довольны, так как мы последовательно давали им один из самых высоких доходов по акционерному капиталу в американском бизнесе. С 1977 по 1987 год средняя доходность по нашим акциям составила 46 процентов. И даже в 1991 году, в период спада производства, доход инвесторов по нашим акциям составил 32 процента.

Думаю, что одним из самых неприятных моментов для руководителей компаний, которые тратят свое время на управление таким большим предприятием, какнаше, являются финансовые аналитики, вечно вносящие неразбериху в умы инвесторов. Ну, знаете, если стоимость акций поднимается до 40 - 42 долларов, эти господа врываются к инвестору и говорят: «Давайте-ка, продадим все это, слишком уж высоко взлетела цена. Она явно завышена». На мой взгляд, в этом нет ни капли здравого смысла. Смотрите в корень: до тех пор, пока мы управляем своей компанией хорошо, до тех пор, пока мы заботимся и о своих сотрудниках, и о покупателях, нас ожидает успех. Разумеется, каждому, кто отслеживает, как у нас идут дела, необходима своя система оценки. Если бы я был акционером «Уол-Март» или же собирался приобрести ее акции, я сходил бы в десять магазинов «Уол-Март» и спросил тех, кто там работает: «Как Вам живется? Как обращаются с Вами в компании?» По их ответам я сумел бы понять большую часть из того, что мне требуется знать.

И еще немного на эту же тему: меня зачастую спрашивают, а не отразилось ли то, что нас столь пристально изучают, на качестве управления компанией? Не приходится ли нам внедрять краткосрочные планы за счет долгосрочного стратегического планирования? Я отвечаю, что нам всегда приходилось сочетать их друг с другом. Если Вы открываете по 150 магазинов в год, как мы в те времена, многие из Ваших планов волей-неволей будут краткосрочными. Однако чтобы поддерживать такие темпы роста, Вам следует постоянно обдумывать и принимать во внимание все, чем Вы собираетесь заниматься, на пять лет вперед. Мне кажется, что под давлением рынка ценных бумаг нам пришлось составлять более далеко идущие планы, чтобы в последующие годы было соблюдено некое постоянство, причем не только в том, что касалось нашей рентабельности, но и операций по сбыту, валовой прибыли и прочих подобных дел.

Я всегда подходил к этому без особого волнения. За все время продажи наших акций цена на них подвергалась самым крайним колебаниям. Иногда она вдруг взлетала вверх, так как розничная торговля становилась модным среди инвесторов сектором, иногда же падала, потому что некто составлял отчет, в котором говорилось, что вся стратегия «Уол-Марта» - чистое недоразумение. Когда мы в 1981 году приобрели сеть магазинов под названием «Кунз Биг Кей» и тем самым охватили территорию на восток от Миссисипи, в некоторых отчетах говорилось, что мы ухватили больше, чем сумеем удержать, и что в Атланте или Новом Орлеане нам уж точно делать нечего. Были и отчеты, пророчившие нам полный крах, если мы откроемся в Сент-Луисе или еще где-нибудь, где натолкнемся на настоящих конкурентов. И стоило какой-нибудь крупной организации - держателю наших акций прочесть нечто подобное и поверить, как она сбрасывала миллион или 500 000 акций, что в прошлом становилось причиной некоторых колебаний цен на них.

Всего лишь пару лет назад некоторые аналитики, занимавшиеся вопросами розничной торговли, беспокоились, что мы не сможем придерживаться ежегодного двадцатипроцентного показателя роста, так как становимся очень уж большими. В то время я сказал, что буду до смерти рад такому показателю. Дело в том, что при нашей годовой прибыли от продаж в 25 миллиардов долларов, 20 процентов составляло 5 миллиардов, а это была невиданная среди большинства предприятий розничной торговли цифра. Однако эти парни решили, что прирост в 5 миллиардов станет для нас катастрофой.

С ростом компаний и усилением контроля со стороны инвесторов возникает страшный соблазн сесть в самолет и отправиться в Детройт, Чикаго или Нью-Йорк, чтобы вести разговоры с банкирами и держателями акций. Однако я с самого начала нашей эпопеи с выпуском и продажей акций считаю, что с гораздо большей пользой проведу свое время среди сотрудников своих магазинов, чем потрачу его на то, чтобы распродавать компанию посторонним. Я считаю, что ни толпы экспертов по связям с общественностью, ни количество речей, произнесенных в Нью-Йорке или Бостоне, не имеют ровным счетом никакого влияния на стоимость акций, когда речь идет о деле, рассчитанном на долгие и долгие годы. Я думаю, что получаешь именно то, чего ты стоишь на самом деле. Я не говорю, что мы никогда не отступали от своих принципов, чтобы держать Уолл-стрит в курсе последних событий в компании. Однако факт есть факт: по результатам последних нескольких лет группа под названием «Объединенная ассоциация держателей акций» выбрала нас «компанией номер один» в США, основываясь лишь на нашем ответственном отношении к акционерам.

Отнюдь не цена на наши акции волнует меня в течение всех этих лет, а то, что мы однажды можем перестать заботиться о своих клиентах, или то, что наши менеджеры перестанут устраивать наших компаньонов, станут относиться к ним без должного внимания. Я боюсь, как бы мы с течением времени не отошли от своей концепции коллектива, команды. Мне бы хотелось, чтобы вместе с дальнейшим ростом нашей компании мы сумели избежать нереалистического подхода к семейной концепции фирмы и утраты его смысла для наших людей. Вот задачи гораздо более важные, чем чья-нибудь там теория о том, что мы не туда идем.

Будучи лидерами в бизнесе, мы абсолютно не можем себе позволить все свои силы бросать на достижение тех целей, которые поставили перед нами какие-нибудь нью-йоркские аналитики или финансовые институты. Если бы мы начали гнаться за теми нормами и процентами, предопределенными нам согласно десятилетнему плану, взятому из компьютера, мы отвлечемся от своих истинных целей и не сможем правильно и оперативно реагировать на ситуацию. А вот если мы покажем своими продажами, своими заработками - каждый день, каждую неделю, каждый квартал, что мы делаем свою работу, как подобает, то рост нагл будет таким, на какой мы имеем право, а рынок будет считаться с нами так, как мы этого заслуживаем. Нашим компаньонам и нашим клиентам, многие из которых являются сейчас также и нашими акционерами, будет обеспечено более качественное обслуживание и защита их интересов, если мы постоянно, в течение десяти лет, будем эффективно работать, неважно, достигнет ли при этом прирост 15, 20 или же 25 процентов.

Мне плевать на то, что мы живем не по чьим-то там теоретическим прожектам относительно того, что нам следует делать и чем заниматься. Это не имеет ровным счетом никакого значения. Это может повлиять на небольшое снижение цены наших акций, однако наше дело рассчитано на долгие и долгие годы. Мы не можем придавать никакого значения прогнозам, как не можем и позволить рынку ценных бумаг навязывать нам линию поведения. Если бы мы всерьез прислушивались ко всей этой белиберде, то уже с самого начала никогда и не занялись бы дисконтной торговлей в провинциальной Америке.