Предпосылки и организация перестройки

В 90-х гг. стали развиваться концепции радикальной перестройки предприятия. Целью руководства предприятия в этих случаях является перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Это позволяет отказаться от устаревших норм и структур, преодолеть не­гативное влияние хозяйственных догм.

Данная концепция исходит из того, что если невозможно переделать деловую сре­ду, то можно переделать свой бизнес. Она применяется в трех основных случаях:

• фирма находится в глубоком кризисе, показателем чего может быть, напри­мер, неконкурентный уровень издержек или массовый отказ потребителей от продукта фирмы;

• текущее положение фирмы удовлетворительно, но прогнозы на будущее неблагоприятны, имеются тенденции снижения конкурентоспособности, т. е. фирма должна реагировать на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера;

• фирма весьма благополучна, бизнес быстро развивается и проводится аг­рессивная политика; в этом случае цель — наращивание отрыва от ближай­ших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.

Революционная перестройка фирмы тесно связана с такими понятиями, как желаемый образ и модель фирмы. Так как предприятие создается в результате со­знательного процесса, то должно быть четкое представление, к чемумы стремим­ся и как этого можно достичь.

В процессе коренной перестройки можно выделить следующие этапы:

1) формируется желаемый образ фирмы. Этот этап проходит в рамках разра­ботки стратегии фирмы, ее целей и способов их достижения, причем особое значение приобретает ориентация на потребителя. В результате определя­ются направления перестройки, т. е. те процессы, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;

2) создается модель реального (существующего) бизнеса фирмы. В ней деталь­но описываются и документируются основные операции компании, оцени­вается их эффективность, воспроизводится система процессов, с помощью которых компания достигает своих целей. Как правило, разработке модели предшествует специальный анализ внешней и внутренней среды предприя­тия. При этом используются как данные корпоративного учета и отчетнос­ти, так и специальные исследования;

3) разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование существующего бизнеса;

4) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную жизнь. Все элементы но­вой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важны умелая состыковка и переход от старых процессов к новым таким образом, чтобы испол­нители не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не находились в состоянии стресса. Плавность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Организационные мероприятия являются необходимой частью проекта корен­ной перестройки фирмы, так как реализация стратегии возможна только в резуль­тате деятельности людей. Опираясь на подход Дж. Хаммера и М. Чампи⁹, выделим такие характерные фигуры перестройки, как руководитель проекта, управляющий процессом перестройки, менеджеры процессов, рабочая команда.

⁹ Дж. Хаммер, М. Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб: Изд-во СПбГУ, 1997.

Руководителем проекта перестройки назначается один из высших управляю­щих фирмы. Он возглавляет всю деятельность по перестройке в целом. Помимо организационных обязанностей на него возлагаются идеологическое обоснование проекта, создание всеобщего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.

Управляющий процессом перестройки осуществляет оперативное руководство проектом в целом, часто формально является заместителем руководителя. В его функции входят разработка методик и инструментов перестройки, обучение и ко­ординация деятельности менеджеров процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов ответственны за перестройку конкретных деловых про­цессов. Если в организации не выделены процессы как таковые, то менеджерами процессов становятся функциональные менеджеры. Менеджер формирует коман­ду для перестройки «своего» процесса и обеспечивает условия для ее работы. Так­же он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком перестройки данного процесса.

Осуществляют процесс перестройки рабочие команды во главе с менеджерами процессов. В состав рабочих команд входят как сотрудники фирмы (методисты, администраторы, группы обеспечения качества, документирования, координа­ции), так и внешние участники (консультанты и разработчики).

Коренная перестройка в компании Scandinavian Airlines System (SAS) назрела к 1980 г. В 70-е гг. резко подскочили цены на нефть, экономический спад привел к стагнации спроса на авиаперевозки, а сокращение объема вмешательства ведущих государств мира в экономику воздушного транспорта усилило конкуренцию. Мно­гие компании обанкротились, другие испытывали серьезные затруднения и пре­кращали оказывать одну услугу за другой без учета спроса. Среди последних была и SAS. Ее рыночная доля уменьшилась, производительность снизилась, производ­ственный потенциал использовался не полностью, а репутация по части пункту­альности и обслуживания клиентов стала просто тревожно плохой. Как результат, в 1980-1981 гг. компания принесла своим владельцам по авиатранспортным опе­рациям убытки в $20 млн. В связи с финансовыми проблемами компания умень­шала издержки в 70-е гг. за счет уменьшения ассортимента услуг, и хотя такая стра­тегия была еще технически возможной, она была признана самоубийственной, так как вела к снижению удовлетворенности клиентов и сокращению рыночной доли компании. Налицо была кризисная ситуация, и выход из нее требовал фундамен­тальных перемен.

Совет директоров выбрал в качестве лидера, который должен был осуществить коренную перестройку, Жана Карлсона, у которого был опыт успешной реоргани­зации дочерних компаний SAS (бюро путешествий и агентство транспортных авиа­перевозок внутри Швеции). В ноябре 1980 г. Ж. Карлсон стал руководителем авиа­транспортных операций SAS.

Интенсивная работа началась в декабре 1980 г. Была сформулирована генераль­ная цель: «Сделать SAS прибыльной по авиатранспортным перевозкам и достичь этой цели в условиях рынка с нулевым ростом» (компания проводила также сдел­ки по купле-продаже самолетов и другие вспомогательные операции и имела дохо­ды от дочерних предприятий. За счет этих операций частично компенсировались убытки от основной деятельности). Проводились интенсивные работы по диагнос­тике, ревизии деятельности фирмы и стратегическому планированию. Три месяца существовали две группы руководства: одна занималась ежедневными опера­циями, а другая отвечала за разработку стратегии и новой организационной струк­туры. Во вторую группу кроме Карлсона входили еще несколько руководителей SAS и два внешних консультанта.

В апреле 1981 г. была введена новая организационная структура и обе группы руководства были объединены. В июне 1981 г. совет директоров одобрил план реа­лизации новой стратегии, а в августе 1981 г, назначил Карлсона президентом и главным управляющим SAS.

Перестройка в SAS заняла 2 года. Ее успех предопределили четкая рыночная ори­ентация, вовлечение в процесс перестройки персонала, контроль над издержками (табл. 11.1).

Модели перестройки¹⁰

¹⁰Данный раздел является изложением части статьи: А. И. Майзелъ, А. И. Полукеев. Система маркетинга в условиях обновления фирмы // Проблемы экономики фирмы / Под ред. С. Э. Пивоварова и Л. И. Майзеля. СП6: Изд-во СПбГУЭиФ, 1998. С. 69-80.

 

В процессе перестройки организации затрагиваются, как правило, почти все сто­роны деятельности, но акцент может делаться на разных аспектах.

Если причина перестройки — во внешних сферах деятельности предприятия (см. рис. 11.1), то изменения могут касаться характера и уровня деловой активно­сти, организационно-правовой формы, структуры собственности и источников финансирования, международных операций, политики слияний и приобретений других фирм, типа и степени диверсификации, рыночной и сбытовой политики и т. п. Противоречия в технологической сфере вызывают к жизни программы обнов­ления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т. д.). Рассогласование в админи­стративной сфере приводит к изменениям методов управления, организацион­ных принципов, ценностей, мотивов и других элементов фирменной культуры.

В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки, выделяют такие ее типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг и регенерация. Так, если в результате перестройки радикально меняется структура фирмы, то говорят о реструктуризации, при радикальной смене приоритетов — о переориентации;

полную перестройку фирмы, охватывающую все аспекты, называют регенераци­ей; изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внут­ренней трансформацией, относят к реинжинирингу.

Таблица 11.1. Изменения в деятельности S-4SB 1981-1983 г

Область	Мероприятия
Корпоративная стратегия	1. Сосредоточение на клиентах, которые вынуждены много путешествовать по роду своей деятельности: 1.1. Введение еврокласса (в пределах Европы) и бизнес-класса на трансконтинентальных рейсах при сохранении обычной для экономического класса цены 1.2. Повышение пунктуальности как приоритетного показателя. SAS завоевала репутацию самой пунктуальной компании в Европе, при этом дополнительные расходы составили лишь $100 тыс. (характерно, что первоначально руководство Центра контроля над операциями в Копенгагенском аэропорту Каструп (центральный транспортный узел SAS) запросило $1,5 млн, но рабочая группа нашла способ снизить затраты до $0,1 млн) 1.3. Пересмотр графика полетов с целью увеличения частоты полетов и увеличения беспосадочных рейсов, что больше удовлетворяло командированных 1.4. Оптимизация маршрутов полета и сокращение времени обслуживания в центральном пересадочном узле (Каструп) 1.5. Введение дополнительных услуг (информация, средства связи, секретарская служба, специальная служба бронирования и покупки билетов, быстрая регистрация, отдельные кассы для бизнес-класса и т.д.) 2. Продать все, что не заняли деловые пассажиры. Благодаря увеличению числа деловых пассажиров стало возможным снизить цены для туристов, что, в свою очередь, увеличило заполняемость рейсов (число туристов увеличилось на порядок) 3. Организация грузовых перевозок «от двери к двери»
Развитие персонала	1. Особое внимание к нуждам персонала, непосредственно обслу­живающего клиентов, предоставление ему информации, не только относящейся к служебным обязанностям, но и о ситуации в компании в целом 2. Учет интересов к ценности технического персонала, принятие как важнейшей цели безопасности полетов 3. Реструктуризация компании и передача больших полномочий среднему управленческому звену, возглавившему центры прибыли 4. Изменение кадрового состава — программа сокращений и перемещений. В последующем — создание новых рабочих мест 5. Система обучения: трехнедельный курс для высшего руководства и лидеров профсоюзов, двухнедельный — для руководителей среднего звена, однонедельный — для инспекторов. Все сотрудники, непосредственно обслуживающие клиентов (около 10 тыс. чел.), выслушали специальный двухдневный курс, главной целью которого была подготовка к оказанию клиентам индивидуализированных услуг

 

Продолжение табл. 11.1

Область	Мероприятия
Снижение издержек	1. Продажа или сдача в аренду больших самолетов («А-300») и покупка маленьких («Douglas-DC-9» и «Fokkcr F-27»), более соответствующих стратегии фирмы 2. Внедрение методики анализа и снижения издержек “TRIM 82”; включающей в себя следующие направления: • изучение видов осуществляемой деятельности и их соответствия целям и стратегиям организации, определение задач, решение которых даст максимальную экономию; • анализ размеров необходимых ресурсов с учетом мнения пользователей; • реорганизация хозяйственных процессов с целью снижения издержек по инициативе работников.
Новый корпоратив­ный имидж	Важен не только продукт, продаваемый компанией, но и его образ. Тем более это важно, если предоставляются услуги. Важным элементом стали мероприятия public relations и рекламная кампания. Были разработаны новые дизайн самолета, интерьеры, бюро для бронирования билетов, билетные кассы, логотипы, эмблемы, униформа и т. д. С персоналом были проведены многочисленные собрания и выпущена маленькая красная книжечка под заглавием «Давайте соберемся вместе и начнем бороться!» (1981 г.). Реклама точно согласовывалась с этапами перестройки

Источник: Управленческое консультирование: в 2 т. М.: СП «Интерэксперт», 1992.

 

Упомянутые стили перестройки различаются в основном по типу усилий, необ­ходимых для их осуществления (табл. 11.2). Реструктуризация требует преимуще­ственно формализованных действий и почти не связана с мотивацией персонала. Напротив, переориентация является слабо формализуемым процессом, требую­щим, однако, сильной мотивации. Наиболее сложным процессом является регене­рация, сопровождающаяся наиболее значительным объемом работы как в сфере формализованных действий, так и по мотивации персонала. Реинжиниринг харак­теризуется по обоим рассматриваемым критериям как промежуточный процесс.

Результаты перестройки могут быть оценены как изменение способности организации выявлять и разрешать проблемные ситуации (результативность) и как улучшение соотношения «выпуск—затраты» (эффективность) (табл.11.3).С этой точки зрения «чемпионом» является регенерация, отличающаяся макси­мальными результативностью и эффективностью. Переориентация, обладая так­же высокой результативностью, значительно меньше влияет на эффективность. Проведение реинжиниринговых процедур резко повышает эффективность,но

Таблица 11.2. Объем усилий по перестройке организации

Процесс	Объем усилий в сфере формализованных действий	Объем усилий по мотивации персонала
Реструктуризация	высокий	низкий
Переориентация	низкий	высокий
Реинжиниринг	средний	средний
Регенерация	высокий	высокий

Таблица 11.3. Оценка результатов перестройки

Процесс	Результативность	Эффективность
Реструктуризация	средняя	средняя
Переориентация	высокая	низкая
Реинжиниринг	низкая	высокая
Регенерация	высокая	высокая

 

слабо влияет на результативность. В свою очередь, процедура реструктуризации имеет средний балл по обоим критериям.

Сопоставление табл. 11.2 и 11.3 показывает, что нет абсолютно лучших или худших методов перестройки — каждый имеет свои сильные и слабые стороны, а выбор должен осуществляться исходя из ситуации, в которой находится конк­ретное предприятие. В общем виде отношение к перестройке может быть сформу­лировано с точки зрения конкурентной борьбы.

Если в процессе перестройки игнорируются ценности потребителей, то она может быть охарактеризована как избыточная, а в случае значительных вложе­ний для достижения лучших показателей, чем у конкурентов — опасной, так как понапрасну истощает фирменные ресурсы. Если цель перестройки — в обеспече­нии ценностей покупателей, то получение незначительных преимуществ дает ос­нование считать перестройку дополнительной, но не первостепенной мерой, так как потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и та­кую перестройку можно назвать решающей.

Успеху перестройки сопутствует ряд условий. Среди них выделяются пони­мание и принятие необходимых изменений, потребность повышения гибкости, способность менять культуру. Анализ опыта реализации реинжиниринговых процедур 16 крупными западными фирмами позволяет сформировать матрицу, в которой основным условиям успеха перестройки сопоставлены обусловлива­ющие их факторы (табл. 11.4). Оказалось, что наибольшее значение имеют внешние связи фирмы (с поставщиками, потребителями, посредниками), нали­чие у нее четких целей, создание комплексных команд управленцев и обучение персонала; большую роль играют также наличие сильного лидера, подготовка программ стимулирования персонала и установление четких ролей и ответст­венности.

Следует подчеркнуть, что перестройка нередко требует весьма крупных затрат: стоимость осуществления радикального проекта в крупной компании может зна­чительно превысить 1 млн долларов США. Поэтому ее исходным моментом обя­зательно должен быть тщательный анализ фирмы с целью определения процес­сов, для которых она действительно необходима. Такойанализ базируется на оценке затрат, связанных с перестройкой, выгодой от ее осуществления и распо­лагаемых ресурсов, а выводы зависят от соотношения упомянутых факторов.

Наиболее сложна оценка выгоды от перестройки. Ее целесообразно проводить с точки зрения изменения конкурентоспособности фирмы, формирования ее цепоч­ки ценности. Схема оценки выглядит в этом случае следующим образом.

Выделяются ключевые процессы, определяющие цепочку ценности фирмы:

• основная деятельность, в том числе разработка новых продуктов и техноло­гий, производство, сбыт, послепродажное обслуживание;

• вспомогательная деятельность, в том числе финансирование, материально-техническое обеспечение, работа с персоналом, информационное обеспече­ние, менеджмент;

• цепочки ценностей поставщиков;

• цепочки ценностей каналов сбыта.

 

Таблица 11.4. Условия успеха реинжиниринга и формирующие их факторы

Условия	Факторы
связи	лидер	цели	команды	стимулиро­вание	обучение	роли
Понимание и принятие необходимости изменении	+	+	+	+		+
Необходимость повышения гибкости	+		+	+	+	+	+
Способность менять культуру	+	+	+	+	+	+	+

Влияние перестройки на эти процессы оценивается с точки зрения наращива­ния конкурентных преимуществ. Критериями выступают обеспечение ценностей покупателя и снижение издержек.