Менеджмента в НКО
Поскольку СЕО некоммерческой организации работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы. Стратегические планирование в НКО Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий. 1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10—15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях менеджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей. 2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, «своих людей»). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно — руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечителей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы. 3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено. Различие интересов и неопределенность целей, проистекающие из построения попечительного совета БО (бесприбыльной организации), косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стратегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние. Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 21. Для НКО мало вероятны процессы, принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует ясность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерских организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью. Модель принятия решения, или «организованной анархии», является относительно недавней формулировкой, где выбор детерминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее решение, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель «политической власти» используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром. Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов. Таблица 21
|
