Этапы целевого управления.

Управление по целям (или целевое управление) – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Управление по целям как процесс состоит из 4 взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Руководители американских компаний - это, как правило, твердые орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем.

Но, тем не менее, острие ее конкурентоспособности сейчас затупилось, оказавшись в ловушке устарелых методов управления организациями - руководители не могут использовать в полной мере потенциал своих работников. Тем самым организации не могут поспеть за развивающимися потребностями своих потребителей и теряют их. Большинство американских руководителей ведут свои дела, по крайней мере, их часть, на основе управленческого подхода, иногда называемого: "Управление по целям" (Management by Objectives). Он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно насчет этого подхода относят достигнутый Америкой успех.

"Управление по целям" имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

Близорукое мышление

В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получить наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

Высшее руководство дает задания руководителям среднего звена, а те возлагают соответствующие задания на своих работников. Работники борются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать, возникающие при этом дефекты, а также то, где и когда они скажутся. Всем приходится бороться с проблемами, которые были порождены недостатками работы других отделов и служб компании. Цикл замыкается. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляют потребителям. В этом климате удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создается и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно. Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понизит также и нравственные качества работников.

Смещенный фокуc

Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы», то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как нечто высосанное из пальца, взятое с потолка. Взятый с потолка показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.

Внутренний конфликт

Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб. Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта давят, чтобы они увеличивали объемы продаж, они начинают обещать то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве. Плановые службы, руководители разрабатываеют программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий ("Если бы не они, то мы бы..."). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают каолиции, заговоры, войны.

Игры с числовыми показателями

Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено. Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.

Больше страхов

Наихудшим недостатком "Управления по целям" является страх -страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели» тем больше страх.

Глухота по отношению к нуждам потребителей

"Управление на основе целей" заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации, которые были созданы на основе "Управления по целям". В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, подобные тем ощущениям, которые были у команды и пассажиров "Титаника", в то время, как этот самый лучший по конструкции корабль приближался в тумане к айсбергу.

Внедрение системы управления по целям пользуется в компаниях такой же высокой популярностью, как и применение методов командообразования. Некоторые специалисты по персоналу задаются вопросами: не противоречат ли эти разные подходы к управлению персоналом друг другу, и как их наиболее удачно совместить в условиях одной организации? Директор по персоналу компании "Пфайзер" Оксана Чехова, которая более семи лет занимается практическим применением процесса управления по целям, рассказывает о влиянии этой системы на командную работу в компании.

Есть мнение, что система управления по целям не способствует командной работе, т. к. принуждает сотрудника к выполнению собственных индивидуальных задач любой ценой, даже если это идет вразрез с интересами коллег. Согласны ли Вы с этим утверждением?

На мой взгляд, это не так. Правильно разработанный процесс управления по целям включает не только постановку сотруднику задач, связанных с его непосредственными служебными обязанностями, но и так называемых "мягких" задач, связанных с развитием личностных характеристик человека и поведенческих моделей, желаемых и характерных для данной компании. Если руководство нацелено на сплочение команды, то при постановке задач будут учитываться соответствующие "мягкие" факторы. Например, умение работать в команде может значиться в списке компетенций специалиста, и во время проведения аттестации менеджер будет оценивать не только трудовые успехи подчиненного, но и то, какими способами они были достигнуты. Низкий уровень развития компетенции может отрицательно сказаться на оценке за выполнение профессиональных задач.

Возможно, все-таки существуют позиции, сотрудники которых не нуждаются в командном взаимодействии?

Есть в компаниях должности, предполагающие высокое проявление личной инициативы, но, с другой стороны, в современных условиях ведения бизнеса любая деятельность нуждается в командной поддержке, пусть даже не коллегами "родного" отдела, а сотрудниками других подразделений. Ведь для того, чтобы человек хорошо выполнил порученное дело, ему необходимо обеспечить подходящие условия. Так что без командной работы сегодня просто не обойтись.

Не приводит ли регулярная оценка, влияющая на мотивацию и карьерный рост сотрудников, к нездоровому соперничеству и зависти между ними?

Зависть рождают, на мой взгляд, необъективные критерии оценки, например, личные симпатии или антипатии. Когда оценивается выполнение конкретных задач, что и подразумевает процесс управления по целям, то трудно оспаривать реально существующие факты и рассуждать о необъективности. Случается, что работе мешают внешние обстоятельства, но при правильной постановке задач всегда есть возможность совместно с руководителем их скорректировать. На мой взгляд, как раз, наоборот - при постановке целей пропадает основа для зависти.

На первый взгляд, воздействие процесса управления по целям на командообразование весьма опосредованно. Каким образом он может влиять на сплочение коллектива компании?

Одна из задач линейного менеджера - ставить подчиненным цели таким образом, чтобы они в процессе их достижения успешно взаимодействовали друг с другом. Также важно, чтобы итоги оценки сказывались на компенсационном пакете сотрудника. Если на размер премии влияют как индивидуальные, так и командные результаты работы отдела или подразделения, то работник будет стремиться содействовать коллегам в успешном достижении целей. В личном плане управления по целям самого руководителя могут стоять вполне конкретные задачи по организации командной работы подчиненных.

Более того, конкретные поведенческие модели, используемые компанией в процессе управления по целям, помогают еще на стадии подбора персонала находить сотрудников, которые могут удачно вписаться в коллектив и способствовать дальнейшему развитию командной работы.

Топ-менеджеры любой компании - это, как правило, яркие сильные личности, по своей сути индивидуалисты. Совместная работа, наверное, дается им особенно тяжело?

Когда менеджеры высшего звена не готовы ради дела поступиться своими собственными потребностями в интересах окружающих, то это сказывается негативно на успехе всей компании. Если они не хотят делиться информацией и активно взаимодействовать друг с другом, то это ведет не только к неэффективности данного специалиста, но и его подразделения и, скорее всего, компании в целом.

Например, в нашей компании разработаны так называемые Принципы поведения лидера, среди которых есть принцип "Поддержание сотрудничества в компании "Пфайзер"&, показывающий, как менеджер поддерживает специалистов своего уровня в их развитии: делится ли он профессиональными знаниями, готов ли при необходимости передать часть своих полномочий и т. п. Так, многие руководители охотно делегируют свои обязанности и ответственность другим специалистам, но далеко не каждый из них способен открыто признать, что смог достичь высоких бизнес-результатов благодаря помощи своего коллеги или подчиненного. В нашей компании приветствуется и поощряется, когда менеджер признает заслуги товарищей по работе и разделяет с ними свой успех. Это также входит в процесс управления по целям и отмечается во время прохождения менеджером регулярной оценки, которая проводится дважды в год.

В чем Вы видите конкретное влияние командной работы на результаты труда?

Достаточно посмотреть на трудовые успехи нескольких сотрудников, занимающих одну позицию в разных отделах, чтобы понять, в каком коллективе коллеги помогают работнику, а в каком - мешают (ведь вовремя не помочь, не поделиться нужной информацией - значит, помешать работе). Там, где сотрудники наступают друг другу на пятки и стараются вытолкнуть из рабочего процесса, начинаются конфликты, что, безусловно, влияет на бизнес-результаты всей группы. И это опять-таки вина руководителя, не сумевшего создать здоровую атмосферу в коллективе.

Какую роль играет наставничество в вашей компании?

У нас институт наставничества тесно связан с процессом управления результатом. Руководителю любого уровня регулярно ставятся определенные бизнес-цели по развитию подчиненных. Он заинтересован в том, чтобы каждый его сотрудник работал как можно лучше (ведь это влияет на оценку его труда), поэтому всегда готов делиться с ним своим опытом и знаниями. Сам порядок проведения аттестации уже способствует совместной работе руководителя и подчиненных, ее также можно отнести к процессу наставничества. Возможно, начальник каждый день хвалит сотрудников за достижение высоких результатов труда, но последним важно, что называется, формальное признание их заслуг, особенно если оно способствует их дальнейшему развитию. В общем, с какой стороны ни посмотришь, процесс управления по целям предполагает командную работу. Главное, чтобы он был регулярным, а его результаты учитывались при формировании других программ по управлению персоналом. Только в этом случае сотрудники будут заинтересованы в совместных усилиях для достижения поставленных целей.

Литература:

1. Основы менеджмента: учеб.-метод. комплекс для спец. 061100 Менеджмент организации / сост. Е.В. Тюрюханова, И.С. Долгополова. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.

2. Журнал "Справочник по управлению персоналом" № 6, 2005.

3. Питера Шолтеса "Настольная книга команды" (перевод Ю.Т. Рубаника).