Телеева Г.М.Если бы я оказалась перед выбором, на какого начальника работать, то без сомнения выбрала человека с большими потребностями в достижениях. Я считаю, что готовность и желание человека выполнять свою работу, внутреннее стимулирование, желание добиваться поставленных перед собой целей являются одними из ключевых факторов успеха. Работать на человека с потребностями в достижениях – значит осознавать, что все, что он имеет – только его заслуга, личные достижения, собственный труд и упорство. Следовательно, такой начальник будет только поддерживать и поощрять работников, их желание работать, творить, создавать. Он заинтересован замотивировать своих сотрудников, обеспечить их обучение и переподготовку, т.к. он знает, что от этого во многом зависит процветание и будущее компании. Начальник с большой потребностью во власти не будет интересоваться мотивами и желаниями сотрудников. Им придется выполнять только его указания, они не смогут творчески развиваться, так как будут полностью зависеть от начальства. Мне кажется, что близкие связи с начальством – не лучший вариант, ведь намного интереснее добиваться личного успеха самостоятельно, не прибегая к помощи близких, хотя это и не так просто. 2. Ситуация для анализа «Мотивация работников мясокомбината» 1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова
Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребностям из иерархии Маслоу следующим образом: А)физиологические потребности: - на их удовлетворение направлена хорошо организованная система оплаты труда. В рамках этой системы фиксируется процент доналоговой прибыли делился каждые 6 месяцев между всеми работниками предприятия. эти потребности работников абсолютно удовлетворены. Б)Потребности в безопасности и уверенности в завтрашнем дне - на их удовлетворение направлены следующие меры: высокая, стабильная заработная плата, участие в разделённой прибыли; индивидуальная система проверки качества продукции самими работниками. Эти потребности удовлетворяются на 100%. В)социальные потребности – удовлетворяются за счёт чувства принадлежности каждого работника к организации, также за счёт чувства социального взаимодействия в данной организации. Эти потребности удовлетворяются полностью. Г)Потребности в уважении – удовлетворяются за счёт участия каждого работника в процессе производства, внедрении инноваций самими работниками, разработка новой системы оплаты труда, внедрении новой системы оценки трудовой деятельности каждого работника. Эти потребности удовлетворяются полностью. Д)потребности самовыражения – удовлетворяются за счёт внедрения системы участия работников в принятии решений относительно качества продукции, внедрения новых технологий в производство, оценки уровня выполнения работы каждым работником; Относительно отбора, подготовки и оценки работников, относительно графика работы, бюджета, измерению качества и обновлению оборудования. Эти потребности удовлетворяются на 100%.
2.Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
Успех политики использования мотивационной теории ожиданий заключается в следующем: руководители предприятия установили твёрдое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение дается только за эффективную работу. Менеджеры сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушилиим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. 3.Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте Мы бы хотел работать на подмосковном мясокомбинате, т.к.: 1) здесь существует очень эффективная система мотивации работников 2) здесь очень хорошие условия для самореализации 3) здесь всё зависит от наших способностей, знаний, навыков и нашего желания 4) здесь очень благоприятный организационный климат 5) справедливая система оплаты труда 4.Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на Романов концентрировал своё внимание как на гигиенических факторах, так и на мотивационных. Гигиенические: 1) политика его фирмы была направлена не улучшение условий работы 2) был назначен заработок, соответствующий вкладу работника в общее дело 3) контроль со стороны других работников Факторы мотивации: 1) высокие шансы для продвижения по службе 2) всеобщее признание и одобрение результатов работы 3) высокая степень ответственности каждого работника 4) возможности творческого и делового роста для всех работников 5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
Существующая система вознаграждения на мясокомбинате эффективна и прогрессивна. Индивидуальное участие в раздельной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым работником. Таким образом, работники получают заработную плату, соответствующую их вкладу производственный процесс. Эта система пробуждает работников к большей самоотдаче на рабочем месте.
6.Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
Мы считаем, что подобная мотивационная программа могла быть использована на предприятиях различных отраслей с большим успехом, т.к. решающее значение имеет не вид отрасли, а ключевые элементы этой программы, такие как: 1) участие работников в процессе принятия решений 2) контроль за процессом производства со стороны работников 3) прогрессивная система оплаты труда.
3 Ситуация для анализа «Мотивация в Альфа-банке» Какова характеристика системы материального стимулирования «Альфа-банка»? 1) разработка минимальных и максимальных границы вознаграждения для всех должностей в подразделениях одной подгруппы 2) утверждение на основании этих границ для каждого подразделения банка фонда заработной платы 3) ориентация на каждого работника 4) ориентация на изменения условий рынка труда 5) постоянная корректировка границ вознаграждения и фактической зарплаты. 6) материальное вознаграждение за победу в конкурсе между региональными подразделениями 7) разработана система неденежных материальных стимулов: - полная медицинская страховка - установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кратой - выдача в пользование персонального автомобиля. - связь с бизнес процессами Опишите систему морального стимулирования, Какие формы морального стимулирования по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему? 1) разработана система корпоративных кругов банка - ранжирование работников на 3 корпоративных круга по уровню должностной иерархии - предоставление компенсационного пакета - выдача корпоративных значков, выполненных из драгоценных металлов 2) награждения по итогам регионального конкурса: - выдача дипломов - присвоение звания «Лучший филиал года» - деловое поощрение - освещение в корпоративной газете «Альфа-навигатор» -обучение корпоративное (семинары, стажировки и т.д.), не корпоративные (конференции Зап.Стран) Наиболее эффективным проявлением морального стимулирования, как мне кажется, создание 3 корпоративных кругов. Это мероприятие рассчитано на большой круг участников, подогревает здоровую конкуренцию, а следовательно, ведет к большей результативности труда. Каждый сотрудник находясь в определенном круге чувствует свою значимость и надобность, не говоря уже о статусе, а если статус, то соответственно и з/п, что тоже не мало важно. Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А.Маслоу?
Основываясь на теории мотивации Ф.Герцберга, выделите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Альфа-банком». Каковы они?
Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ. Безусловно, конкурс между региональными подразделениями банка является мотивирующим фактором, так как, прежде всего, служит стимулом к успешной работе самих подразделений. Рамки соревнований заставляют каждое подразделение и каждого работника раскрывать свой потенциал и работать в полную силу. Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда? Система обучения работников ОАО «Альфа-банк» дает работникам возможность повысить свою квалификацию, обучиться новым навыкам, обменяться опытом. Все это помогает работнику утвердиться в себе, развить желание к работе и достижению поставленных внешних и внутренних задач. Именно вера в себя, осознание своей значимости и компетентности стимулируют работника приступить к своей деятельности с новыми силами. Возможен ли успех подобной мотивационной программы в небольших организациях, других отраслях? Подобная мотивационная программа может быть с успехом реализована и в небольших организациях, и также в других отраслях. Но, конечно, важно учитывать масштабы предприятия, возможности и в соответствии с этим выбирать соотношение материальных и моральных мотивов, выбрать конкретные формы мотивов, применять индивидуальный подход к работникам.
4 Ситуация для анализа «Кому платить?»
На наш взгляд, для оптимального решения данной проблемы необходимо выступить на совете директоров и предложить разработать компромиссный план, который будет разделять бонусы между руководством и рабочими. Соотношение бонусов должно быть в большей степени реализовано в пользу работников, которые непосредственно участвуют в основной деятельности. В случае отказа от собственного обещания в виде выплаты премий руководство может полностью демотивировать работников, снизить основные показатели эффективности работы, увеличить текучесть кадров. Это будет наиболее рациональным выходом из сложившейся ситуации, так как: 1) сохранятся ожидания работников по поводу того, что усилия в конечном счете дадут желаемый результат; 2) не пропадёт желание работников к успешному выполнению своей работы; 3) сохраниться климат взаимного доверия, уважения, поддержки; 4) руководители утвердят свой авторитет среди работников. 5) улучшатся межличностные отношения между руководителем и работником.
|
