Особливості стратегії підприємства

 

Найважливішою проблемою управління підприємствами є зберігання конкурентоспроможності в умовах безупинної мінли­вості зовнішнього середовища. Особливо актуальною є ця пробле­ма в Україні, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов'язаних з економічною реформою.

Характерною рисою трансформації економіки України, яка не враховується в еволюційних теоріях, є те, що під­приємство як система має можливість впливати на зовнішнє середовище. Цей факт дозволяє по-новому поглянути на поняття «стратегічні групи впливу», введене І. Ансоффом [2]. Ці групи слід розглядати, з одного боку, як невід'єм­ну частину компонентів зовнішнього середовища, тобто органи виконавчої і законодавчої влади (групи впливу першого роду); а з іншого – як один з інструментів стратегічного управління підприєм­ством (групи впливу другого роду).

Типи стратегій: корпоративна, ділова, функціональна. Велика фірма з дивізіональною структурою має, як правило, три рівні стратегічних рішень: корпоративне, ділове та функціональне (таблиця 1.1).

Корпоративна (портфельна) стратегія – це стратегія, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме на цьому рівні визначається й узгоджується продуктова стратегія підприємства.

Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім прийшла ера диверсифікації виробництва, пов'язаної з управлінням великими багатопродуктовими підприємствами.

 

Таблиця 1.1 – Основні рівні розробки стратегії фірми

 

Рівень ієрархії	Відповідальні за розробку (ухвалення рішення)	Зміст розробки
Корпоративна стратегія	Виконавчий директор, віце-президенти (рішення приймається радою директорів)	- створення й управління портфелем СОБ (стратегічних одиниць бізнесу); - забезпечення синергізму СОБ як конкурентної переваги; - визначення інвестиційних пріоритетів і управління ресурсами у найбільш привабливих СОБ; - перегляд/ревізія/уніфікація основних стратегічних підходів шефів СОБ
Ділова стратегія	Головний менеджер/ керівник СЕБ (рішення приймаються керівництвом фірми)	- визначення дій і підходів для успішної конкуренції та в інтересах одержання конкурентних переваг; - формування реакції на зміну зовнішніх умов; - уніфікація стратегічних ініціатив ключових функціональних служб; - дії за рішенням специфічних проблем
Функціональна стратегія	Функціональні менеджери (рішення звичайно приймаються разом з керівництвом СОБ)	- створення функціональних підходів підтримки стратегії бізнесу і досягнення функціональних цілей і функціональних стратегій у НДДКР, виробництві, маркетингу, фінансах, кадрах; - перегляд/ревізія/ уніфікація основних підходів менеджерів більш низького рівня
Операційна стратегія	Менеджери нижчої ланки (рішення приймаються керівниками функціональних відділів)	- розробка більш вузьких і специфічних підходів і дій у підтримку функціональних і СОБ стратегій і в інтересах досягнення цілей польових одиниць і функціональних відділів

 

Корпоративна стратегія включає:

- формування господарського портфелю;

- досягнення синергізму серед структурних підрозділів;

- встановлення інвестиційних пріоритетів;

- розподіл ресурсів між підрозділами, які господарюють, на основі портфельного аналізу;

- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

- зміна структури корпорації;

- рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ чи інші інтеграційні структури;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Важливим рішенням, прийнятим на корпоративному рівні, є рішення про фінансування продуктів чи бізнес-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажемо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується з загального бюджету підприємства. Роль критерію самооплатності бізнес-одиниці (продукту) істотно знижується, тому що на певному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданою з позицій довгострокової мети (наприклад, завоювання ринку). Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно.

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) – стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється у бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги у конкурентній боротьбі та ін. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловою.

Найбільш важливими завданнями ділової стратегії виступають:

- розробка заходів, які направлені на посилення конкурентоспроможності та зберігання конкурентних переваг;

- формування механізму реагування на зовнішні зміни;

- об’єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів;

- рішення специфічних питань та проблем компанії.

Функціональні стратегії – стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича тощо. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії.

До завдань, які розглядаються у рамках функціональної стратегії належать:

- заходи, які направлені на підтримку ділової стратегії та досягнення цілей функціональних підрозділів;

- огляд, вивчення та об’єднання пропозицій менеджерів на місцях.

Розглянемо, які питання можуть вирішуватися при формуванні функціональних стратегій підприємства.

У рамках маркетингової стратегії, наприклад, визначаються:

- обсяг, структура ринку, портфель замовлень;

- переваги та недоліки асортименту та якості продукції;

- розподіл коштів між стадіями продажу, просування та рекламування товару;

- характеристика каналів збуту.

Стратегія виробництва повинна планувати такі параметри:

- сутність концепції управління виробництвом;

- коли і куди найкраще направляти інвестиції, в які технології;

- рівень організації виробництва;

- рівень управління якістю;

- резерви продуктивності праці;

- стан охорони праці та здоров’я;

- ефективність виробництва.

Три рівні стратегій утворюють їх ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з ряду ділових і функціональних стратегій. Іноді додатково виділяють ще один рівень стратегічних рішень – рівень операційних стратегій. Головним завданням, яке вирішується у рамках операційної стратегії є розробка заходів щодо рішення вузькоспеціальних питань, які пов’язані з досягненням цілей підрозділів. Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом. Незважаючи на те, що операційна стратегія є підставою піраміди розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути занижена.

Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і взаємопов’язані одна з одною. Кожен рівень утворює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижчого рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.

Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування «зверху вниз», при якому вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії й уповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засіб реалізації корпоративної стратегії. Інший підхід - це стратегічне планування «знизу нагору», при якому процес формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів найбільш важливим є те, наскільки результативна взаємодія між рівнями управління. Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали одне одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного менеджменту.

Викладене вище визначає головні вимоги, які ставляться до технології стратегічного управління підприємством [22]. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і закінчуючи прийняттям рішень.

Розглянемо етапи формулювання стратегії підприємства.

Перший етап – стратегічний моніторинг – процес збору стратегічної інформації і порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, які визначаються непевністю характеру управлінських рішень як за змістом, та і за цільовою орієнтацією.

Незначні на перший погляд дані, отримані із засобів масової інформації і підтверджені з інших джерел, можуть вимагати пов­ного перегляду стратегічних планів підприємства. З іншого боку, цілком достовірна інформація про вже прийнятий закон, що, по суті, міг би кардинально змінити середовище господарювання під­приємства, не повинна впливати на стратегію підприємства, оскільки прийнятий закон не відповідає економічним інтересам впливового угруповання у виконавчій владі, не забезпечений ме­ханізмом свого виконання і практично не буде виконуватися.

Отже, головна вимога до стратегічного моніторингу – інфор­мація повинна збиратися про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденції зміни їх впливу на стратегічному інтервалі часу. Власні цілі підприємства через їх слабку певність залишаються на цьому технологічному етапі на другому плані.

Другим етапом стратегічного управління є аналіз зовнішнього середовища. На цьому етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій, причому основну масу значень параметрів одержують з бази даних системи поточного управління. Виняток складає перелік груп впливу з їх питомою вагою і системою інтересів, які відслідковуються на етапі стратегічного моніторингу.

На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз зовнішнього середовища: здійснюється прогноз зміни ситуацій за кожним компонентом на стратегічному інтервалі часу (3-5 років). Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути фахів­цями з тієї або іншої компоненти. Прогнозування на даному техно­логічному етапі не може базуватися на екстраполяційному підході і потребує особливих методів. Ці методи повинні базуватися на принципах самоорганізації і рефлексії.

Принцип самоорганізації полягає в тому, що використо­вується кооперування інтуїтивних знань і досвіду колективу експертів. При цьому у яку б форму не вилилося остаточне судження, завжди знайдуться експерти, чиї судження відріз­няються від отриманого виходу, проте при формуванні суджень групою синтезується інтуїція кожного члена групи.

Принцип рефлексії декларує необхідність при прогнозуванні розвитку всіх компонентів зовнішнього середовища брати до уваги майбутню динаміку економічних інтересів груп впливу, що дозволить установити її нові синергічні якості і використовувати їх при формуванні стратегічних рішень.

Застосування цих двох принципів визначає необхідність використання спеціальних методів для прогнозування на етапі стратегічного аналізу, до яких належать:

- метод імітаційного моделювання використовується на етапах моделювання прямого процесу стратегічного й оцінки необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами;

- метод «мета – потреба – база спостереження – джере­ло» використовується на етапах стратегічного моніторингу та аналізу зовнішнього середовища;

- метод динамічного аналізу ієрархій використо­вується на етапах планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем та змін власних ресурсів підприємства, моделювання прямого процесу стратегічного планування, оцінки необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами;

- метод індустріального планування на базі матриць «про­дуктивність зростання виробництва» і «зростання імпорту-експор­ту» використовується на етапі аналізу стану власних ресурсів підприємства та планування їх змін.

Спільне використання методів та інструментів стратегічного управління дозволяє ефективно реалізовувати загальну стратегію підприємства.

На четвертому етапі здійснюється оцінка фактичного стану ресурсів підприємства. Як базові у системі стратегічного управлін­ня виділяються чотири види ресурсів: фінансові, матеріальні, тру­дові та інформаційні. Введення інформаційного ресурсу як базо­вого не використовується у сучасних теоріях стратегічного управ­ління, проте, на думку автора, дозволяє виявити своєрідні синер­гічні властивості системи і використовувати їх у стратегічному управлінні.

Аналіз багатьох суджень з питання визначення системи показує, що у них ігнорується значення системоутворюючих ресурсів. Слід також зазначити, що будь-які спроби визначення системи без виділення особливої ролі ресурсного забезпечення в її становленні не можуть дати позитивні результати. Без ресурсів немає системи, немає передумов руху її компонентів, а без цього не може формуватись синергічна якість системи, яка відрізняє її від інших.

Підприємство як систему треба розгляда­ти як сукупність взаємозалежних і взаємообумовлених функціо­нальних елементів, спроможних до відтворення своєї синергічної якості за рахунок власних системоутворюючих ресурсів.

Відповідно до запропонованого підходу кожний ресурс має динамічну характеристику свого стану, яка визначається через відповідну ситуацію, що описується відповідними параметрами. Значення цих параметрів на момент аналізу беруться з бази даних системи поточного управління підприємством. Це тривіаль­на робота, яка не потребує спеціальних методів.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічний аналіз стану власних ресурсів підприємства, фактичні значення ресурсів спів­відносяться із зовнішнім середовищем, і здійснюється оцінка мож­ливостей, які забезпечують дані ресурси у даному середовищі, робиться прогноз зміни параметрів ситуацій з урахуванням тенденцій зміни стану компонентів зовнішнього середовища, отриманих на третьому етапі. Розмір попередження відповідає стратегічному інтервалу часу.

Практично на даному етапі дається відповідь на запитання про те, як буде розвиватися підприємство при відсутності його впливу на зовнішнє середовище. Як і на третьому етапі, на п'ятому в основу роботи повинні бути закладені два принципи – самоорганізації і рефлексії. Їх використання визначає набір методів, які застосовуються на даному технологічному етапі.

На шостому етапі визначається положення підприємства у просторі параметрів ситуацій як компонентів зовнішнього середо­вища, так і власних ресурсів на сучасний момент часу і за роками на стратегічному інтервалі часу. Також на даному етапі здійснюється діагностика, тобто порів­нюються фактична траєкторія руху системи з бажаною і робиться оцінка можливості виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.

Головним принципом, який лежить в основі реалізації цього етапу, є самовизначення, яке полягає у тому, що система не тільки визначає своє положення у зовнішньому світі, а й оцінює свій вплив на навколишню дійсність.

Відповідно до запропонованої технології після завершення даного етапу робота може продовжуватися у двох напрямках. Перший напрямок використовується у випадку неприпустимої розбіжності між фактичною і бажаною траєкто­ріями, тоді слід перейти на сьомий етап; другий – коли розбіж­ності знаходяться у припустимих рамках, тоді процес стратегіч­ного управління починається з першого етапу.

На сьомому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. За своїм змістом - це один з найскладніших етапів, оскільки при його реалізації повинні використовуватися нетривіальні методи.

Спочатку необхідно сформулювати сценарії взаємодії під­приємства (системи) із зовнішнім середовищем. Вони фор­муються на основі принципів стратегічного управління з урахуван­ням економічних інтересів конкретних, вже існуючих, груп впливу першого і другого роду. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища у кількісному та якісному вигляді. Кількісний бік плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компонента. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів із визначенням кола можливих виконавців та інструментів управління.

Восьмий етап охоплює стратегічне планування зміни влас­них ресурсів. Формується друга частина стратегічного плану роз­витку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов'язана з першою.

При реалізації восьмого етапу використовуються принципи резервування ресурсів, самоорганізації, диверсифікації і рефлек­тивності. У першу чергу формуються початкові значення парамет­рів ситуацій за всіма ресурсами. Як правило, вони повинні вста­новлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або коригування плану. Далі на основі сформульованих принципів стратегічного управління з використанням інструментів управління і специфічних для кожного ресурсу методів визначається необ­хідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і в якісному вигляді.

Дев'ятий етап є ключовим у стратегічному плануванні. У цей час від­бувається об'єднання результатів роботи двох попередніх етапів. Об'єднання слід проводити на основі ієрархічної структури стратегій, при цьому використовуються принципи самоорганізації, обмеженої раціо­нальності і резервування ресурсів.

Відносна вага кожного елемента цієї структури повинна оцінюватися методом аналізу ієрархій, перетвореним для викори­стання у динамічних системах. Кількісний опис ситуацій за компо­нентами зовнішнього середовища і за ресурсами оцінюється специ­фічними, такими, які залежать від конкретного параметра, мето­дами.

На десятому етапі здій­снюється моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархією. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє управляти параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дозволяє кількісно оцінити можливість досягнення загальної стра­тегічної мети, починаючи зі сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.

На одинадцятому етапі аналізуються отримані результати моделювання, приймається рішення про те, чи можна вважати досяжною загальну стратегічну мету при даному стратегічному плані розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання таким технологічним етапом, який підлягає виконанню, приймається перший етап (моніторинг).

Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компо­нентами зовнішнього середовища і ресурсами досягнення постав­леної загальної стратегічної мети неможливе, то виконується два­надцятий етап.

Дванадцятий етап об'єднує моделювання оберненого про­цесу планування й оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Використовується та ж імітаційна модель, яка розроблялася для десятого етапу, проте як вихідна посилка береться загальна стратегічна мета, а не сценарії впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.

Тринадцятий етап, як і одинадцятий, несе логічне наванта­ження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні змі­ни параметрів ситуацій власних ресурсів, які досяжні при вико­ристанні доступних інструментів управління, то це значить, що можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо тільки переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до сьомого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то це значить, що необхідно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середови­щем з метою збільшення впливу на нього.

Аналіз уже використаних сценаріїв і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюються на чотирнадцятому етапі. Сценарії розробляються на основі застосування принципів самоорганізації і рефлексії.

На п'ятнадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то таким етапом процесу стратегічного управління має бути сьомий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середо­вищем,

Якщо всі можливості щодо зміни параметрів ситуацій компо­нентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до шістнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це фахівці повинні змінити загальну стратегічну мету, тобто приступити до процедури банкрутства.

 

Контрольні питання та завдання

1. Розгляньте основні етапи розвитку процесу планування у корпораціях.

2. Які сильні сторони та обмеженість бюджетно-фінансових методів планування?

3. У чому полягає основна відмінність довгострокового екстраполятивного планування від стратегічного?

4. Назвіть фактори, що визначають необхідність стратегічного управління, і розкрийте роль і вплив кожного фактора на стратегічне управління. Наведіть відповідні приклади.

5. У чому виявляється гнучкість стратегічного управління при його порівнянні зі «звичайним» управлінням? Наведіть приклади, які ілюструють відповідь.

6. Наведіть приклади організацій, які програли у конкурентній боротьбі через невірний стратегічний прогноз.

7. Наведіть приклади стратегій і правил і проаналізуйте те, як вони пов’язані між собою.

8. Назвіть типи ринкових стратегій, які можуть здійснюватися фірмою. Наведіть приклади, які ілюструють відповідь.

9. Що відрізняє стратегічні рішення від інших типів рішень? Наведіть приклади стратегічних рішень з практики вітчизняних підприємств.

10. Які особливості управлінських завднаь вищого керівництва підприємства?

11. Порівняєте два підходи до управління організацією: виробничий і ринковий підхід. Порівняння проведіть за такими параметрами:

- Які фахівці стоять на чолі підприємства?

- Які цілі переважають (внутрішні чи зовнішні)?

- Який обрій планування?

- Як здійснюється відновлення продукції?

- Дайте характеристику асортименту продукції, що випускається

- Охарактеризуйте виробничий процес.

- Який переважний тип структури управління?

- Оціните інші можливі параметри.

12. Відомий фахівець у галузі стратегічного менеджменту І. Ансофф стверджує, що «стратегія — поняття, яке важко визначити і трохи абстрактне. Її вироблення звичайно не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за грошовими витратами, так і за витратами часу керуючих». Чому ж тоді підприємства займаються розробкою стратегії?