Вибір та оцінка обраної стратегії
Цілі фірми додають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. З метою відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного зростання фірми, то і не можуть бути обрані відповідні стратегії зростання, навіть якщо для цього є всі передумови як на ринку й у галузі, так і в потенціалі фірми. Фактори, що мають рішуче значення при виборі альтернативної стратегії, вказані на рисунку 3.2. Інтереси і відносини вищого керівництва відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може прагнути уникати ризику. І це може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку, наприклад, у виборі стратегії розробки нового продукту чи освоєння нових ринків. Особисті симпатії чи антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути узятий курс на диверсифікованість чи на поглинання іншої фірми, тільки щоб звести особисті рахунки чи довести щось певним особам.
Рисунок 3.2 – Фактори, що впливають на вибір стратегії
Фінансові ресурси фірми також впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, вимагають великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться у набагато кращому стані і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми із сильно обмеженими фінансовими можливостями. Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов, що забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного відновлення існуючого виробництва. Не володіючи досить повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми. Зобов'язання фірми за попередніми стратегіями створюють деяку інертність у розвитку. Неможливо цілком відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання колишніх років, які відповідно будуть стримувати або ж коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їх виконання у процес здійснення нових стратегій. Ступінь залежності від зовнішнього середовища впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників чи покупців її продукції, що вона не може робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У ряді випадків зовнішня залежність може відігравати велику роль у виборі стратегії фірми, ніж всі інші фактори. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем тощо. Часовий фактор повинен обов'язково братися до уваги у всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і погрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні тимчасові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти й у ті терміни, в які з'являється можливість для цього. Оцінка обраної стратегії здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то її подальша оцінка проводиться у таких напрямках: - відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення; - відповідність потенціалу і можливостям фірми; - ув'язування з іншими стратегіями; - відповідність можливостям персоналу; - чи вивірена програма стратегії у часі; - прийнятність ризику, закладеного у стратегії. Одним з основних інструментів вибору стратегії підприємства є використана матриця Томпсона і Стрикланда (вибір стратегії залежно від динаміки зростання ринку продукції і конкурентної позиції підприємства) (рисунок 3.3).
Швидке зростання ринку
Повільне зростання ринку
Рисунок 3.3 – Матриця Томпсона-Стрикланда
На підставі аналізу даної матриці і здійснюється вибір стратегії розвитку підприємства. Першим етапом вибору оптимальної стратегії підприємства є безпосередньо формулювання стратегічних альтернатив. Для цього необхідно проаналізувати ключові стратегічні фактори з погляду поточної ситуації. У результаті цього може виникнути необхідність у коректуванні місії і цілей підприємства, у перегляді портфеля бізнесу, з метою досягнення його збалансованості. Причому для успішного функціонування в умовах нестабільної економіки подібний аналіз повинен проводитися регулярно. Як інструментарій розробки альтернативних стратегій можуть бути використані матриці Бостонської консультаційної групи, МакКінзі (для формування стратегічного портфеля) і матриця Томпсона-Стрикланда (для вибору варіантів розвитку фірми). Наступним етапом є безпосередньо процес вибору з безлічі стратегічних альтернатив оптимального варіанта. Традиційно виділяють п'ять груп основних критеріїв вибору альтернативних стратегічних рішень: реакція на можливості і погрози зовнішнього середовища; одержання конкурентних переваг; відповідність цілям і місії підприємства; можливість виконання стратегії; облік взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства. Одним з основних критеріїв вибору оптимальної стратегії є одержання конкурентних переваг, тобто вибір конкурентної стратегії. Причому процес досягнення конкурентних переваг найбільш складний для прийняття управлінських рішень. Якщо для з'ясування можливості виконання стратегії чи її відповідності цілям підприємства досить порівняти наявні ресурси з необхідними чи зіставити очікувані результати з цілями, то для вибору оптимальної конкурентної стратегії необхідний більш глибокий аналіз. Дана методика і дозволяє трохи формалізувати процес вибору конкурентної стратегії підприємства. Насамперед, необхідно виділити основні фактори, що визначають кожну базову стратегію конкуренції. Для стратегії економічного зростання на основі лідерства за витратами найбільш характерними є: низькі витрати виробництва; зростання фірми разом з ринком, який розширюється; зростання частки ринку, яку займає фірма; освоєння повної номенклатури продукції даного ринку; стимулювання попиту; введення вертикальної інтеграції. Для стратегії диференціації можна як провідні обрати такі фактори: випуск товарів високого попиту; формування і захист торгової марки; імідж фірми; після продажне обслуговування. І для стратегії фокусування характерним є: новаторство на вузькому сегменті ринку; патентний захист; висока якість товару чи надання послуг; надійність; додаткові характеристики виробу; контроль над ресурсами; робота на замовлення. Практика така, що найбільш перспективним є використання елементів декількох базових стратегій. У зв'язку з цим, для вибору оптимальної стратегії можна використовувати всю сукупність факторів, що визначають успіх фірми в майбутньому. Вибір альтернативної стратегії здійснюється на основі аналізу такої таблиці 3.1.
Таблиця 3.1 – Оцінка привабливості альтернативних стратегій
У другому стовпику таблиці встановлюється індекс відносної ваги кожного фактора на майбутній успіх фірми. У сумі відносна вага всіх розглянутих факторів повинна скласти одиницю. У стовпцях S1, S2,..., Si визначається оцінка обліку факторів успіху для кожної i-й стратегії. Оцінка встановлюється на основі п’ятибальної шкали (5 – фактор максимально враховується стратегією, 0 – фактор відсутній). І для кожної стратегії розраховується вплив кожного фактора на майбутній успіх фірми (у стовпцях ДО1, ДО2,..., Кі): відносна вага перемножується з оцінкою фактора успіху для кожної стратегії. Наступним кроком необхідно скласти результати для кожної стратегії, що було отримано від множення, і заповнюється останній рядок таблиці. Потім порівнюються отримані результати. Найбільш оптимальної є стратегія, яка набрала максимальну кількість балів. Заключним етапом вибору альтернативної стратегії є аналіз відповідності оптимальної конкурентної стратегії іншим ключовим критеріям вибору стратегії, що може бути здійснене на основі елементарного зіставлення. У цілому процедура вибору альтернативної стратегії відбита на рисунку 3.4.
Рисунок 3.4 – Процедура вибору стратегічних альтернатив Контрольні питання та завдання
1. Яка інформація необхідна для правильного формулювання стратегії? 2. Сформулюйте можливі цільові настанови за різними функціональними сферами діяльності підприємства. 3. Як пов’язані між собою поняття місії та цілей підприємства? Як економічне зростання може вплинути на вибір місії фірми? 4. Заповніть таблицю, визначивши місію (призначення) бізнесу у різних сферах діяльності:
5. Що необхідно знати для визначення конкурентних переваг підприємства? Назвіть основні стратегії досягнення конкурентних переваг. З чим асоціюються ризики, пов'язані з кожною з них? 6. Розгляньте діяльність конкретних вітчизняних підприємств і визначите їх конкурентні переваги. 7. Перелічите еталонні стратегії розвитку бізнесу і проаналізуйте на конкретних прикладах можливості і труднощі реалізації кожної стратегії. 8. Розгляньте яку-небудь комбіновану стратегію і вкажіть на ті умови, за яких вона може бути успішно реалізована. 9. Обговоріть базові стратегії росту, за І. Ансоффом, відповідно до таких підприємств: - молочний комбінат; - меблева фабрика; - універсальний магазин; - комерційний банк. 10. За яких умов підприємство обирає стратегію лідерства у витратах? У чому сильні сторони даної стратегії? У чому полягають небезпеки лідерства у витратах? 11. Чи завжди можлива диференціація продукції? Чому? Наведіть приклади диференційованих і недиференційованих товарів. Коли доречне застосування стратегії диференціації? 12. Чи може підприємство одночасно дотримуватися стратегії лідерства у витратах і диференціації? 13. Дайте визначення ринкової ніші. Коли доречно застосовувати стратегію ринкової ніші (фокусування)? 14. Що таке синергізм? Обговоріть можливі джерела синергізму. Наведіть приклади ефекту синергізму з вітчизняної практики. 15. Чи можна навести приклади галузей, де одні підприємства використовують стратегію лідерства у витратах, інші - стратегію диференціації, треті - стратегію ринкової ніші? Що можна сказати про такий ринок? 16. Яку стратегію ви можете запропонувати для невеликої фірми, яка має спеціалізовані ноу-хау і користується світовою популярністю, але ресурси якої обмежені? 17. У чому відмінність вертикальної інтеграції від диверсифікованості? 18. Які причини змушують підприємства займатися диверсифікацією? Коли виправдана диверсифікація? 19. У чому полягають позитивні сторони диверсифікації? У чому її небезпеки і труднощі? Наведіть приклади вітчизняних диверсіфікованих підприємств. 20. Наведіть приклади вертикальної і горизонтальної інтеграції. 21. До якого типу диверсифікації належать фінансово-промислові групи? 22. Проаналізуйте можливі форми господарських об’єднань підприємств. Наведіть приклади таких об'єднань з вітчизняної практики. 23. Розробіть стратегію диверсифікації для фірми, яка освоїла технологію закупівлі і консервації свіжих фруктів і має сильну торгову марку на ринку джемів. Запропонуєте різні шляхи диверсифікаціїі з урахуванням можливостей синергізму й існуючих ризиків.
|
4. Вибір стратегічних альтернатив
