Семестр 2 страницапрактические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительностьиэффективностьработыорганизациивцелом.
Цель консультирования можно сформулировать следующим образом: помочь другимлюдямразрешатьпроблемыияснеевидетьвсевозможности.
Давать советы людям – значит вступать в межличностное взаимоотношение, целиком захватывающее его участников. Оказывая свои услуги, консультант преследует следующиецели:
• помочьдругому человеку болееумелорешатьпроблемы; • помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываютсяважные вопросыилифакты; • помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни ибытьактивным вдостижениипоощряемыхрезультатов. Консультирование предполагает:
• намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь другому человеку; • неразработку ответовнавопросы, аоказаниепомощиприрешениипроблем; • оказание комплекснойпомощи, поскольку требуетсярешениепроблемы; • что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный характер, поскольку проблемыкасаютсяуправленческойсистемы.
ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ
Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управлениясложнымисистемамивразличныхсферахдеятельности.
Задачей управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобрести особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).
Заниматьсяконсультированием следует:
• Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех областях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системыбухгалтерскогоучета, маркетинг, управлениепроизводством). • Опытным менеджерам, работавшимранеенадрешениемразнообразных проблем. • Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или потребителями. Контрольные вопросы
1. Как определяется управленческое консультирование с позиций функционального подхода? 2. Как определяется управленческое консультирование с позиций профессионального подхода? 3. Что является целью управленческого консультирования? 4. Перечислите задачи управленческого консультирования. 5. Кому следует заниматься управленческим консультированием? 6. Сколько подходов существует к определению понятия «консультирование»? 1. Один. 2. Два. 3. Три. 4. Четыре. 7. Консультирование с позиций функционального подхода — это: 1. Действия консультантаподоговору склиентом. 2. Любаяформаоказанияпомощиклиенту. 3. Выходконсультантанаобъектконсультирования. 4. Функционирование консультационнойорганизации. 8. Консультирование с позиций профессионального подхода — это: 1. Консультативная служба, работающая по договору на оказание консультационныхуслуг. 2. Союзпрофессионалов-консультантов. 3. Обществонезависимыхэкспертов. 4. Фирма, работающаявсфереуслуг.
ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ
9. Основными задачами консультирования являются: 1. Оказание профессиональной помощи и дача советов по вопросам экономики и управления. 2. Обучение клиента. 3. Спасение клиентаотбанкротства. 4. Управлениеклиентом. 10. Условием оказания консультационной помощи является: 1. Взаимнаядоговоренностьконсультантаиклиентанакоммерческих началах. 2. Желаниеконсультанта. 3. Желаниеклиента. 4. Директивноепредписание.
3. ПРЕДМЕТ ИМЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 3.1. Общие положения Предметом управленческого консультирования является не управление и экономика как таковые, а методы внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов. Главным специфическим предметом консультирования является процесс производства и продажи продукта, называемым «консультационная услуга» (классификация консультационных услуг будет рассмотрена подробнеевразделе 5.3 учебногопособия).
Подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие позволяет клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организациииличнымчертам.
Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными, ими пользуется подавляющее большинство консультантов. Например, такой специальный метод быстрого обнаружения фактов, как психологическое тестирование, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают против этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны уметьписатьотчеты.
Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющаявыработатьсоответствующуюпрограммудействий.
Целесообразно ввести понятия методики, методического инструментария (методическойбазы) консультированияиметодологииконсультирования.
Методика представляет собой совокупность корректных в методическом отношениидиректив, указывающихспособдействийиметодыдостиженияпоставленныхцелей.
Методический инструментарий (методическая база) консультирования представляет собой совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма (консультант).
Методологияконсультирования воплощаетсявдвухчастях:
1. Методы взаимодействия с сотрудниками компании-клиента с целью внедрения знанийиразработоквклиентную организацию. 2. Методы интеллектуальной деятельности, необходимые для анализа проблем и разработкирешений. В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов (среди них: интервью, опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др.) наиболееполноосвещенавспециальнойлитературе.
Следует отметить, что каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы, что говорит обогатстве методического инструментария. Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся всекрете. Но становятся доступными по мере их использования и передачиклиентувпроцессеобученияисовместнойработыприрешениипроблемы.
ПРЕДМЕТ И МЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
3.2. Классификацияметодовконсультирования Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблемклиентнойорганизации, моделиконсультированияискладывающейся ситуации.
Один из самых распространенных подходов к классификации — выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методывнедренияразработокирекомендаций).
С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведения изменений).
1. Методырешениясодержательнойчастипроблем. 1.1. Методыдиагностики. 1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдениягрупповойработы, деловыхигр. 1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловыхигр. 1.2. Методырешенияпроблем. 1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логическийанализ), методыпостроенияграфапроблем. 1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальныхпроблем; методыделовыхигр; методыгрупповойработы. 1.3. Методыреализации. 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формированиярабочихгрупп, методыпроведенияпроблемныхсовещаний. 2. Методыработысклиентом. 2.1. Методывыбораролейконсультантаиклиента. 2.2. Методысотрудничестваипомощиклиенту восуществленииизменений. 2.2.1. Методыобученияитренировкиперсоналаклиентнойорганизации. 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации. 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия идоверияит.д. Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.
ПРЕДМЕТ И МЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Источникамиданныхдляанализа консультантомявляются:
1. Записи — факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования: -документы (файлы, отчеты, публикации); -компьютерные файлы; -магнитныеленты; -фильмы, микрофильмы; -рисунки, фотографии; -графикиит.д.
2. События и условия — поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства. 3. Память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации- клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки). Путиполучения фактических данных:
1. Поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации. 2. Специальныезаписи (вслучаененадежности существующих записей). 3. Наблюдение (проводитсяобычнозагруппами, анеотдельнымилицами). 4. Специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации, предложения). 5. Вопросники. 6. Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления). 7. Проведениедиагностическихинтервью. 8. Встречиссотрудникамиорганизациидлясбораданных. 9. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрическихисследований; методыизучениямотивации). 10. Оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их полученияпокакой- либопричине). Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.
Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:
1) технологические – методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);
2) структурные – методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);
ПРЕДМЕТ И МЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
3) управления человеческими ресурсами – методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работысиндивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг).
Разработанныеконсультантамиметодикипоусловиямпримененияделятсяна:
1. Специализированные – применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленныепредприятияит.д.). 2. Универсальные – применяются практические во всех типах клиентных организаций независимоототраслевойпринадлежности, масштабовдеятельности, формсобственности. Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникациивусловияхконфликтаиегоразрешения); деловые игры.
Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемызадействованных ресурсов, стоимость). Так, покритериюинвестиций (поэкономичности) методикиделятсяна:
1. Беззатратные — мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показываютсвоивыгодыипреимущества. Онинаправленынаизменениеметодовработы. 2. Низкозатратные — требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования. 3. Затратные — связаныскрупнымикапиталовложениями. В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудитит.д.):
-затратные (например, реинжиниринг);
-низкозатратные (комплексноеуправлениекачеством, экологический аудит);
-беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организа
ции на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливноэнергетических ресурсов).
3.3. Методыработыконсультантов вовремяосуществленияконсультационногопроекта Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании (подробно виды консультирования будут рассмотрены в части 4). С помощью консультанта творческий
ПРЕДМЕТ И МЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
потенциалгруппы компании-клиента, резкоактивизируется, и оназа короткийсрок может выработать решения, определяющиеразвитиеэтойкомпаниинадлительный срок.
Атмосфера работы должна быть непринужденной и должна способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, недатьему «расплыться» илипревратитьсявдискуссиюо «мировыхпроблемах».
Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта — он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятыхрешений, аможетинепривлекаться.
Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должнобыть «предано идее» проектаиуметьпередатьэту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист — вамвиднее».
Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией консультирования» подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующихреальныеуправленческиеситуацииипроцессы.
При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующихправил:
1) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение иобучение;
2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общихусловий;
3) следует помнить, что лабораторный метод — это «обучение реальности», т.е. он основываетсянаимитацииреальныхситуаций.
Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.
Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых
|
