Семестр 11 страница
ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТА
Обычнопроцедурыотбораконсультанта включаютследующие 3 стадии:
1. Предварительный отбор (лонг-листинг — long listing) Рассмотрим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегироватьвыборконсультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.
На стадии лонг-листинга отбора клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению — дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочникуказатель консультантов включены и российские консультационные фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это «РАУ-пресс», «Золотые страницы», «WA-2 ежегодный регистр» «Адрес — Москва» ит.д.). Но все же выбор консультанта сопряжен с трудностями: если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не всегда справочники содержат информацию обо всех консультантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (правда, это редкость). Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какойлибопроблеме.
Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначальнонеприемлемдляклиента.
На практике клиент выбирает обычно из 5—6 консультантов, причем у него не всегда есть возможность провести переговоры со всеми. Однако с двумя-тремя это необходимо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Время, потраченное на выбор консультанта, всегдаокупается.
Для удобства рассмотрения предположим, что клиент обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. К выбору консультанта стоит относиться серьезно. Определив наиболее приемлемый подход к консультированию (и ограничив тем самым список), целесообразно на следующем этапе выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Здесь надо определить, какая консультационная компания будет оказывать клиенту услуги — будет это независимый консультант, отечественное консультационное агентство или иностранная компания, действующая натерритории России.
ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТА
Ниже приведены достоинства и недостатки каждого типа консультантов, которые существенны привыборекомпанией-клиентомконсультанта.
Независимыйконсультант
В общем случае, использовать независимых консультантов имеет смысл мелким и средним предприятиям (до 500 человек) для решения задач всех типов, крупным организациям — длялокальныхзадач.
Положительные черты • Индивидуальный подход к проблеме клиента. • Относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств). • Возможность работы в штате предприятия. • Несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства (оба приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы, но независимый консультант не обязан ограничиваться штатом). Отрицательные черты • Невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими клиентами, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо). • Для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.
Российское консультационное агентство
Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий.
Положительные • Учет специфики деятельности компании, ее опыта. черты • Параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно. • Использование передовых технологий консультирования. • Предоставления клиенту дополнительных гарантий (финансовая ответственность). • Последующее курирование фирмы-клиента. • Обучение стажеров в процессе консультирования клиента (может быть преимуществом, если стажер — сотрудник фирмы-клиента). Отрицательные черты • Более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом). • Более стандартизированный подход к проблеме клиента. • Обучение стажеров в процессе консультирования клиента (это может быть и отрицательным моментом).
ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТА
Иностранное консультационное агентство
Использование иностранных агентств — для крупных предприятий, нуждающихся вмеждународномпризнании.
Положительные черты • Международный авторитет. • Членство в некоторых международных организациях. • Максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран. Отрицательные черты • Еще более высокие гонорары (очень высокие!). • Максимальное применение «домашних заготовок». • Широкое использование стажеров. • Недостаточный учет российской специфики.
Когда определен тип консультанта, выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством клиента и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен клиенту, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для клиента языке (с минимальным привлечением специальной терминологии). Надежный, в принципе, метод определения квалификации через рекомендациибывшихклиентовмалоприменим привыбореконсультанта.
Причиныэтому следующие:
• разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятияхможетосуществлятьсячутьлинепротивоположнымспособом); • конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти всегда — суть проекта. Равно как и бывшие клиенты готовы комментировать, какого рода работа и каким образом былавыполнена). Если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте. Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного образца » от солидной иностранной консультационной компании сейчас может получить любой желающий, заплативший определенную сумму и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО — европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительнымиформальностями.
Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности предприятия, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.
ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТА
2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг — short-listing) На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10 – 12 консультационных фирм для крупных проектов, 5—6 — для средних и 2 – 3 – для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консультационные проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» ит.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, атакжеизстатейвпрессеиотзывовколлегпобизнесу.
Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковыхпообъективнымпараметрамконсультантов.
3. Окончательный выбор Настадииокончательноговыбораосновнуюрольиграютдвапараметра:
• оценкатехнических (содержательных) предложенийконсультантов; • цена (финансовое предложение). Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что «касается цены, то зарубежные специалисты по консультированию не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консультационные услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консультационных услуг может быть гораздо меньшим, чемэффектотразницы вкачествеэтихуслуг.
В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консультационных фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4—5 лет назад они были в 10 раз ниже, асейчас — лишьв 1,5—2 раза), разрыввсе еще остаетсясущественным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежнымиироссийскимиконсультантамивпользупоследнихявляетсязначительным.
Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента — ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: «Хочетли он работать именно с ним?». Как считает известный специалист по консультированию Д. Майстер, «в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своейчастиинтуитивна, личностна иосновываетсянавпечатлении».
ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТА
Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Так, консультант предварительно объявляет стоимость любой работы по проекту. Исключение составляет режим консультирования и иногдасопровождения, длякоторыхоговариваетсяповременнаяоплата.
Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим — оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих — вилка цен. Если консультант предлагает повременную оплату без установлениясроков — этосвидетельствуетонепрофессионализме.
Наиболее результативным методом выбора является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, напримердляэкспресс- диагностики (выработкипервоначальныхверсийопроблемах).
Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является «плюсом». При неудачном выборе консультанта для «экспериментального» задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока. Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает «подделку», а его отношение к действительным проблемам предприятия «девальвируется».
Контрольные вопросы
1. Какими двумя способами руководители российских компаний-клиентов выбирают консультантов? 2. Существует ли в России универсальная методика выбора консультантов? 3. От каких факторов зависит определение степени необходимости привлечения консультантов? 4. Из каких источников можно получить информацию о консультантах и консультационных компаниях? 5. Каковы характерные ситуации участия консультантов в разрешении проблем российских предприятий? 6. Какие факторы обуславливают успех взаимодействия клиента с консультантами? 7. Какие существуют три стадии процедуры отбора консультанта? Дайте краткую характеристику каждой из них. 8. Какие типы консультантов существуют? Дайте описание положительных и отрицательных сторон каждого из них. 9. Для выполнения каких работ не следует приглашать консультантов на предприятие? 10. В чем заключается метод эксперимента при приглашении консультанта на предприятие?
8. ПРОЦЕССКОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 8.1. Подходывконсультировании С точки зрения технологии осуществления консультирования можно также выделить программный и маркетинговый подход в консультировании. Следует отметить, что напрактике частопроисходитпереплетениеподходов, форм, методовконсультирования.
ПРОГРАММНЫЙПОДХОДВКОНСУЛЬТИРОВАНИИ
Программный подход к обновлению и развитию социальных систем разного типа, например, предприятий, городов, регионов окончательно сформировался в отечественном управленческом консультировании к концу 80-х годов. Этот подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственнойсредой.
Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой» неизменнойсистемы, атакжекпричинениюущербацелому.
Основныепринципыэтогоподходамогутбытьпредставленыследующим образом:
1. Принцип «высокой планки» или «предельнойцели». Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированнойнамасштабные качественные прорывывжизниорганизации).
2. Принцип «пульсирующегоинновирования». Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантовисотрудниковорганизации- клиента.
Временной промежуток между такими шагами (семинарами, совещаниями, встречами и т.д.) определяется стратегией работы и ситуацией в организации. Практика зарубежных консультантов, работающих в русле «организационного развития» («organization development»), подтверждает тот факт, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами «отдыха», а не непрерывно и массированно, улучшение наступаетбыстрее, оноболеезначительноидольшесохраняется.
3. Принцип «кумулятивной мотивации». Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших
|
