ЗАМЕНИТЕЛИ

Рис. 6. Модель пять сил М. Портера

 

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личество продукции. При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ­ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан­ном рынке. Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• покупатели сконцентрированы;

• имеются альтернативные источники снабжения;

• стоимость сырья составляет значительную часть общей сто­имости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

• поставщики сконцентрированы;

• стоимость замены одного поставщика другим велика;

• покупатели поставщика не имеют для него большого значе­ния.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими кон­курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур­ном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важ­нейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож­ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон­куренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель­ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:

• специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

• стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, из­менения ее общей стоимости и т.д.;

• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

• правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Вторым методом является - анализ затрат конкурентов. Онсводится к выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов являет­ся оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предуга­дывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

• анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

• анализ затрат;

• моделирование затрат конкурента.

Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти

факторы определяют относительное долгосрочное положение кон­курентов компании. Ключевым аспектом анализа является опреде­ление того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уме­стными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает вы­яснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производ­ственные мощности, фокусирование.

Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых мо­мента:

• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

• анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;

• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сег­ментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффектив­но заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым пока­зателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микро­экономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом слу­чае является вопрос относительно определения преимущества ком­пании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.