Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Обговорення доповіді




Правильна і чітка організація обговорення доповіді (інформації, тексту) має велике значення для досягнення мети наради.

В процесі обговорення доповіді виявляються думки учасників наради, розкриваються сильні і слабкі сторони ідей, закладених у доповіді, формулюються різні погляди, народжуються нові ідеї, підходи і методи.

Саме у процесі обговорення, діалогу з учасниками керівник дістає нову інформацію, з'ясовує інтереси учасників наради.

Полеміка має відбуватися у діловій, конструктивній і доброзичливій обстановці. Право виступити на нараді повинен мати кожен її учасник. Обмежувати можливість виступів не слід. Аргументи типу "У нас немає часу", "Я знаю, про що ви говоритимете" принижують гідність співробітників і не додають авторитету керівнику. Тим більше неприпустимо обмежувати виступи тих, чия позиція та аргументація не збігаються з думкою керівника. Проте при цьому ніхто не по­винен виступати з одного питання більш як один-два рази.

Якщо нарада має суто інформаційний, ознайомлювальний характер, керівник може обмежити кількість учасників дискусії, проте це розглядають як виняток.

Не слід, користуючись правом голови (керівника), негайно давати оцінку виступам або тому, хто виступає, тим більше негативну. Від цього у багатьох зникає бажання виступати.

Необхідно сприяти тому, щоб "диктатура" більшості не перешкоджала вільному вираженню поглядів меншості.

Нагадування аудиторії про необхідність дотримуватися порядку денного і регламенту, не ухилятися від обговорення поставле­них питань доцільне, проте перебивати тих, хто виступає, диктувати йому умови, тим більше в ультимативній формі, неприпустимо.

Не можна нав'язувати учасникам наради свою позицію, викладати її слід м'яко, використовуючи дієслова дійсного, а не наказо­вого способу. Наприклад: "Може варто замислитися над...", "Все, про що тут йшлося, безумовно, корисно, проте поза увагою залишилося...", "Чи не варто розглянути проблему з іншого погляду...".

Свою незгоду з будь-якою ідеєю необхідно висловлювати конкретно, уникаючи оціночних характеристик ("непереконливо", "з цим не можна погодитися", "маловірогідно" та ін.).

Рекомендації ведучому (голові) наради:

1. Не слід розпочинати нараду доти, поки запрошені не зайняли місця, розмістили свої матеріали, поки не затих загальний шум. Треба уникати прохань про встановлення тиші.

2. Наради треба відкривати точно у встановлений час незалежно від того, чи усі запрошені присутні у момент відкриття. Голова повинен зайняти своє місце за 3-5 хв. до початку засідання, даючи зрозуміти, що наближається час відкриття.

3. Доцільно інформувати присутніх про склад учасників, про те, хто і чому відсутній на нараді або скільки чоловік із запрошених прибули на нараду.

4. Необхідно нагадати присутнім мету засідання, порядок денний, встановити регламент. Регламент повинен передбачати 10-15-хвилинні перерви після кожних 80-90 хв. роботи. Час, який відводять для виступу, становить, як правило, 5-10 хв. Досвід свідчить, що за цей час людина, яка підготувалася до виступу, встигає викласти свої міркування.

5. Рекомендується з'ясувати, чи немає у учасників запитань, зауважень, пропозицій щодо порядку денного, регламенту і складу присутніх. Якщо вони є, керівник залежно від форми організації наради приймає рішення сам або разом з учасниками наради.

6. Керівник повинен сприяти тому, щоб виступив кожен бажаючий. При цьому ніхто не повинен зловживати увагою інших. Ведучий має право ввічливо нагадати тому, хто виступає, про регламент, мету наради і питання, яке обговорюється, запропонувати викладати свої думки ближче до теми. Проте при цьому неприпустимі репліки "Говоріть за темою", "Це нам нецікаво" та ін.

7. Керівник, що веде нараду, не повинен одночасно виконувати інші обов'язки - підписувати документи, розмовляти по телефону, вести переговори із співробітниками та ін.

8. Особливу увагу ведучий має приділяти висловлюванням опонентів. Людей, які заради інтересів справи розкривають невірність прийнятих методів, викладають нові погляди, нетривіальні підходи до розв'язання проблем, необхідно всебічно стимулювати. Саме до таких виступів слід привертати увагу учасників наради. Керівник повинен створити обстановку, коли той, хто виступає, має бути впевнений у тому, що він не постраждає за критику. Навіть коли керівник не згодний з тим, хто виступає, його критика повинна бути максимально коректною та аргументованою.

9. Ведучий наради не повинен допускати дублювань у виступах. Необхідно ввічливо вказати, що доповідач повторюється, що ці положення вже лунали, ставлення до них відоме і повторне звертання до них позбавлено сенсу.

10. Найважливіше завдання голови - організувати і підтримати полеміку, зацікавлений, відвертий і доброзичливий обмін думками між учасниками наради. Для цього він загострює одні проблеми, просить висловити думку з інших, не допускає нетактовних виступів і реплік, з повагою ставиться до кожної думки.

11. Обов'язок голови - підтримувати у залі атмосферу зацікавленості, доброзичливості. Не слід вступати у полеміку з учасниками наради, нав'язувати їм свою думку.

Авторитету ведучого наради сприятимуть такі рекомендації: дякувати кожному оратору за виступ; усі повідомлення робити сто­ячи за винятком коротких коментарів; називати не тільки прізвище того, хто виступає, а й його ім'я, по батькові і посаду.

Рекомендації тому, хто виступає на нараді:

1. Беручи участь у полеміці, не слід читати текст виступу, навіть якщо він був підготовлений заздалегідь. Наявність тексту, тез або плану виступу безумовно корисно, оскільки надає впевненості тому, хто виступає, організовує його мову, дає змогу додержувати регламенту, полегшує ведення протоколу. Проте треба враховувати, що текст виступу, складений до початку наради відповідно до порядку денного, у ході наради може потребувати коригування або навіть виявитися неприйнятним. Отже, текст не повинен обмежувати можливостей того, хто виступає; він може бути лише основою для викладення його думок. Крім того, читання тексту виступу, як правило, позбавлено емоційного забарвлення, образності, створює уявлення формального акту і тому негативно сприймається аудиторією. Живий, безпосередній виклад завжди краще, ніж звичайне читання.

2. Якою б не була реакція аудиторії, основна ідея виступу повинна бути доведена до слухачів.

3. Беручи участь у дискусії і виражаючи свою незгоду, необхідно підкреслити спочатку, що з ряду питань погляди ваші та опонента збігаються; бажано привести один-два аргументи, що це доводять.

4. У ході виступу слід звертатися до всієї аудиторії, а не до окремого опоненту. Це сприяє діловому і спокійному обговоренню.

5. Необхідно чітко аргументувати причини своєї незгоди з опонентом. При цьому ставитися до нього з повагою, не допускаючи образ; найрізкіша критика не повинна принизити його. Виступаючи, треба критикувати думку, а не людину. Аргументація має бути спрямована проти ідеї, принципу, методу, а не їх носія.

6. Виступи повинні грунтуватися на поглядах, ідеях того, хто виступає, проте при цьому основними мають бути мета наради, інтереси аудиторії, сутність питання, яке обговорюють. Типова помилка багатьох учасників полеміки - підміна розгляду питання порядку денного висвітленням власних проблем, побажань і вимог.

7. Кожний виступ має закінчуватися конкретними пропозиціями. Якщо їх немає, виступати недоцільно.

8. Вплив на аудиторію суттєво посилюється завдяки правильно обраній тональності, емоційному забарвленню виступу, зацікавленому ставленню до обговорюваних проблем. Ще більше посилюють ефект від виступу яскраві приклади, аргументовані аналогії (образні порівняння, афоризми та ін.). Виступ повинен бути не тільки корисним і діловим, а й цікавим для слухачів.

9. Необхідно, щоб виступ був максимально коротким. При цьому слід враховувати реакцію аудиторії і, якщо це потрібно, коригувати свій виступ, проте у зв'язку з цим не повинна, звичайно, страждати його основна думка.

10.Вказуючи на слабкі сторони в інших виступах, намагайтеся не сперечатися з учасниками наради, а усно задаючи запитання, переконати у помилковості їхніх поглядів.

11.Готуючись до виступу, доцільно записувати важливі пропозиції інших учасників наради. Це дасть змогу уникнути повторення, змінити акценти, підтримати або відхилити певні міркування.

12.Викладати свої думки слід точно і конкретно; виступати тільки по суті питання. Необхідно бути об'єктивним, зазначати не тільки негативні, а й позитивні сторони; вести розмову про справу, а не про її значення. Говорити слід повільно і неголосно, незважаючи на роздратування, уникати загальних фраз, додержувати регламенту.

13.Не рекомендується продовжувати полеміку під час перерви, яку слід використовувати, щоб відпочити.

3-й етап: Підведення підсумків наради

Підведення підсумків наради включає:

• прийняття рішення;

• підписання протоколу;

• контроль за виконанням прийнятих рішень.

Прийняття рішення - кульмінація наради.

Існують наступні способи підготовки проекту рішення і варіантів його прийняття:

1) до початку наради керівник, його помічники або ініціативна група готують проект рішення, який вручають учасникам, обговорюють у ході наради і приймають із змінами і доповненнями, внесеними під час обговорення; при обговоренні такий
порядок може бути принципово змінений;

2) проект готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють; його автори у ході наради вносять у проект зміни і доповнення, а потім пропонують його для обговорення і прийняття;

3) ведучий наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників; як правило, такі рішення мають компромісний характер і є прийнятними для представників різних поглядів;

4) проект рішення готують у ході наради на основі внесених пропозицій; таких проектів рішення може бути декілька;

5) проект рішення готує керівник, переконуючи потім учасників у доцільності його прийняття;

6) рішення приймають на основі єдиноначальності; керівник формулює його, ігноруючи пропозиції усіх або більшості учасників, викладаючи при цьому лише аргументи, що зумовили таке рішення.

При підготовці проекту рішення слід, по-перше, обговорити усі найважливіші принципові положення, які входять до нього. По-друге, необхідно чітко зазначити, що слід зробити, хто, коли і за якими критеріями оцінюватиме результат, хто і як контролюватиме виконання рішення.

До складання проекту рішення слід залучати найактивніших учасників наради, зокрема, тих, чиї пропозиції ввійшли у цей проект.

Керівник (ведучий наради) зобов'язаний своєчасно підписати протокол, а технічний секретар (референт, інспектор з діловодства або інший працівник) - виконати комплекс операцій щодо контролю за виконанням прийнятих рішень, своєчасного їх доведення до зацікавлених осіб.

Особливості проведення нарад різних видів

Інструктивна нарада. Мета такої наради - передавання її учасникам вказівок і розпоряджень, роз'яснення і деталізація їх щодо конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань підрозділів і виконавців.

Проводити інструктивну нараду доцільно, якщо запропонована увазі присутніх інформація багато аспектна, передбачає неоднозначні способи дій, відрізняється неординарністю. Така нарада необхідна, якщо інформацію не можна довести до виконавців у письмовому вигляді.

Слід пам'ятати, що передавання інформації у письмовому вигляді скорочує витрати часу на її сприйняття, знижує вірогідність неправильного розуміння, дає змогу зосередитися на окремих питаннях, зрозуміти формулювання, терміни, визначення.

Оперативна нарада (п'ятихвилинка). Ця нарада відрізняється від інших стабільним складом учасників, постійним місцем і часом проведення, відсутністю заздалегідь підготовленого порядку денного, відносною нетривалістю (20-30 хв.). Основне завдання такої на­ради - одержання інформації "знизу" про стан справ. За мірою надходження і обговорення її керівник приймає оперативні рішення безпосередньо на нараді. Здебільшого вони стосуються перероз­поділу ресурсів, погодження дій, вибору пріоритетів і розв'язання інших питань господарської діяльності організацій.

Рішення, які приймають на оперативній нараді, коротко протоколюють. Звичайно для цього використовують спеціальний журнал. При цьому фіксують не виступи і полеміку, а тільки прийняті керівником рішення з метою їх контролю і однозначного тлумачення. Доцільно оперативну нараду починати з короткого звіту (інформації) про стан справ, підсумку минулого періоду (дня, тижня), виконання рішень попередньої наради, труднощів, що виникли.

На оперативній нараді керівник може запропонувати виступити будь-кому з присутніх, вимагати докладної інформації, зобов'язати діяти негайно і тільки запропонованим шляхом, замінити виконавця, перервати того, хто виступає, та ін.

Проведення оперативних нарад у кожній організації відрізняється властивим керівнику стилем. Загальними мають бути такі моменти:

• стислість виступів, як правило, 1-2 хв.; чіткі запитання і вичерпні відповіді; погодження питань, що виникають безпосередньо на нараді;

• сувора персоніфікація відповідальності, визначення чітких параметрів, передбачуваних результатів, дат;

• неприпустимість підміни результатів звітом про виконану роботу ("ми провели нараду", "написали", "повідомили", "відправили у відрядження" та ін.).

Практично вироблено кілька спеціальних методів ефективного проведення нарад. В основу кожного з них покладено творче начало і колективну участь у розв'язанні проблеми. При цьому керівник не тільки використовує знання, досвід, творчий потенціал підлеглих, а й заручається їхньою підтримкою у проведенні запланованих заходів, інформує про свої рішення.

Нарада методом "мозкової атаки". Це найбільш відомий і поширений метод. За його допомогою дістають кількісні оцінки і дані за умови чіткого формулювання проблеми.

Особливості методу полягають у тому, що він дає змогу мобілізувати учасників наради, зосередити їхню увагу на розв'язанні одного завдання, виробити рішення, яке б задовольняло усіх учасників і свідомо приймалося ними.

Техніка проведення подібних нарад полягає у наступному. Нараду присвячують тільки одній проблемі, як правило, досить серйозній (наприклад, з якої раніш дійти загальної думки не вдалося). Учасники наради уточнюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті. У подальшому кожен учасник наради висловлюється тільки з цієї проблеми. При уточненні предмету обговорення голова відповідає на запитання, дає необхідні пояснення і довідки. За відносно короткий час слід знайти якомога більшу кількість варіантів розв'язання проблеми, запропонованих учасниками без попередньої підготовки.

У такій нараді беруть участь не більш як 10-12 чол.

Запрошують, по-перше, осіб, зацікавлених у розв'язанні проблеми, а по-друге, працівників, що відрізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмету дискусії. З проблеми висловлюється кожен учасник наради. Причому основою кожного виступу є конструктивна пропозиція. Допускається вносити будь-які пропозиції, аж до парадоксальних. Пропозиції можуть формулюватися інтуїтивно. Бажано, щоб пропозицій було якомога більше. Учасник наради, що не має пропозицій з вирішення проблеми, заявляє про це і слова не бере.

При формулюванні своїх пропозицій автор уникає посилань, пояснень, доведення. Аргументація подається тільки на вимогу голови. Критика внесених пропозицій заборонена.

Усі пропозиції систематизують, виходячи з певних критеріїв - вартість, оригінальність та ін. Потім їх у скороченому вигляді фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення.

Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники. У свою чергу, пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для подальшого їх доопра­цювання та обговорення. Описаний метод не можна визнати універсальним. Проте скористатися ним доцільно в ситуаціях, де рішення не може бути прийнято на основі думки більшості, де потрібні компроміс і погодження інтересів. Крім того, у процесі двох або трьох обговорень з'являється можливість відносно об'єктивно оцінити здібності кожного учасника і зробити висновок про доцільність його подальшої участі у подібних нарадах.

"Нарада без наради" проводиться в три етапи:

1) керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення;

2) підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого рішення;

3) кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У рішенні складних питань бере участь керівник. Телеконференції. Поєднання можливостей телефону, телебачення та обчислювальної техніки дало змогу створити новий тип комунікацій, що набули з значного поширення, - телеконференції.

Телеконференція дає змогу її учасникам, не збираючись в одному залі і не відриваючись від своїх робочих місць, спілкуватися. При цьому учасники конференції можуть бачити і слухати один одного, обговорювати поставлені згідно з порядком денним запитання, дискутувати.

Телеконференції проводять в обладнаному великому телеекранному залі, де розміщується телевізійна й акустична апаратура.

Порівняно з традиційною технікою проведення конференцій телеконференції мають ряд наступних переваг:

1. Економія коштів, пов'язана з тим, що керівник або спеціаліст не залишає свого робочого місця, а підприємство вивільнюється від транспортних та інших витрат, пов'язаних з відрядженнями.

2. Висока оперативність організації телеконференції. Немає потреби погоджувати з учасниками зручне для них місце і час, враховувати обмеження, пов'язані з розкладом руху транспорту, можливостями розміщення в готелях, наявністю відповідного приміщення та ін. Обговорення проблеми може бути організовано практично негайно після її виникнення.

3. У телеконференції може взяти участь більша кількість працівників, ніж у звичайній конференції. Одна умова - устаткування зацікавлених організацій апаратурою для проведення телеконференцій.

4. Кожен учасник конференції може використати будь-які матеріали - графіки, діаграми, схеми, плакати, тексти та ін. Графічні дані можуть одночасно з'являтися на телеекранах, у разі потреби в них можна вносити виправлення і доповнення. При цьому ті або інші ситуації можуть повторюватися, а в ході обговорення виконуватися необхідні розрахунки; якщо є зв'язок з різними базами даних, то учасники телеконференції можуть оперативно використовувати будь-яку довідкову інформацію.

Тема 7. Ділові зустрічі, переговори

Переговори - це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси.

Переговори призначені, в основному, для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій за рішенням поставленої на обговорення проблеми) одержати угоду, що відповідає інтересам обох сторін і досягти результатів, які б влаштували усіх його учасників.

Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з:

• виступів і відповідних виступів;

• питань і відповідей;

• заперечень і доказів.

Переговори можуть проходити легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без праці, чи на превелику силу, або взагалі не прийти до згоди. Тому для кожних переговорів необхідно розробляти і застосовувати спеціальну тактику і техніку їхнього ведення.

У зв'язку з розмаїтістю переговорів неможливо запропонувати їхню точну модель. Узагальнена схема проведення ділових переговорів наведена на рис. 7.1.

І етап - підготовка ділових переговорів. Успіх переговорів цілком залежить від того, наскільки добре до них підготуватися. До початку переговорів необхідно мати розроблену їхню модель, зокрема:

• чітко уявляти собі предмет переговорів і обговорювану проблему. Ініціатива на переговорах буде в того, хто краще знає і розуміє проблему;

• обов'язково скласти зразкову програму, сценарій ходу переговорів. У залежності від труднощів переговорів може бути кілька проектів;

• намітити моменти своєї непоступливості, а також проблеми, де можна поступитися, якщо виникає ускладнення у переговорах;

• визначити для себе верхній і нижній рівні компромісів з питань, що, на ваш погляд, викликають найбільш гостру дискусію.


Рисунок 7.1 - Модель проведення ділових переговорів

 

Реалізація даної моделі можлива в тому випадку, якщо в про­цесі підготовки переговорів будуть вивчені наступні питання:

• мета переговорів;

• партнер по переговорам;

• предмет переговорів;

• ситуація та умови переговорів;

• присутні на переговорах;

• організація переговорів.

II етап - проведення переговорів. У практиці менеджменту при проведенні ділових переговорів використовуються наступні основні методи:

• варіаційний метод;

• метод інтеграції;

• метод зрівноважування;

• компромісний метод.

Варіаційний метод. При підготовці до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачити негативну реакцію протилежної сторони) слід з'ясувати наступні питання:

• у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) рішення поставленої проблеми в комплексі?

• від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням усієї проблеми в комплексі, партнера і його можливої реакції) можна відмовитися?

• у чому варто бачити оптимальне (високий ступінь імовірності реалізації) рішення проблеми при диференційованому підході до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод?

• які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати на очікуване припущення партнера, обумовлене розбіжністю інтересів і їхнім однобічним здійсненням?

• яке змушене рішення можна прийняти на переговорах на обмежений термін?

• які екстремальні пропозиції партнера варто обов'язково відхилити і за допомогою яких аргументів?

Такі міркування виходять за межі чисто альтернативного розгляду предмету переговорів. Вони вимагають огляду всього предмету діяльності, творчості і реалістичних оцінок.

Метод інтеграції. Призначений для того, щоб переконати партнера у необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв'язків і потреб розвитку, кооперації. Застосування цього методу, звичайно ж, не гарантує досягнення угоди в деталях; користатися ним доцільно у тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв'язки і підходить до здійснення своїх інтересів з вузьковідомчих позицій.

Намагаючись домогтися того, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, не слід ігнорувати його законні інтереси. Тому необхідно уникати повчальних закликів, відірваних від інтересів партнера і не пов'язаних з конкретним предметом обговорення. Навпаки, слід викласти партнеру свою позицію і підкреслити, яких дій у рамках спільної відповідальності за результати переговорів Ви від нього очікуєте.

Незважаючи на розбіжність Ваших інтересів з інтересами партнера, особливо відзначте необхідність рішення обговорюваної на переговорах проблеми.

Слід спробувати виявити в сфері інтересів загальні для всіх аспекти і можливості одержання взаємної вигоди і довести усе це до відома партнера.

Метод зрівноважування. При використанні цього методу слід враховувати наступні рекомендації:

1. Необхідно визначити, які докази та аргументи (факти, результати розрахунків, статистичної дані, цифри і т.д.) потрібно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти Вашу пропозицію.

2. На якийсь час слід думкою встати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.

3. Потрібно розглянути комплекс проблем з погляду очікуваних від партнера аргументів "за" і довести до відома співрозмовника пов'язані з цим переваги.

4. Слід обміркувати також можливі контраргументи партнера,
відповідно підготуватися до них і приготуватися використовувати їх у процесі аргументації.

5. Не слід намагатися ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т.д.

6. Потрібно з'ясувати, що стало причиною такої поведінки партнера (не зовсім вірне розуміння Ваших пропозицій, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час і т.д.).

Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто домагатися угоди поетапно.

При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових розумінь частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції).

Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику).

Може статися, що запропоноване компромісне рішення перевищує Вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером можна піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).

Наведені методи ведення переговорів носять загальний характер. Існує ряд прийомів, способів і принципів, що деталізують і конкретизують їхнє застосування.

1. Зустріч і входження в контакт. Навіть якщо до вас приїхала не делегація, а лише один партнер, його необхідно зустріти і провести до готелю. У залежності від рівня керівника прибуваючої делегації її може зустрічати або сам голова нашої делегації, або хтось з учасників намічених переговорів. Стадія вітання і входження в контакт - початок прямого, особистого ділового контакту. Це загальна, але важлива стадія переговорів.

Процедура вітання займає дуже короткий час. Сама розповсюджена в європейських країнах форма вітання - рукостискання, при цьому першим руку подає хазяїн. Розмова, що випереджає початок переговорів, повинна носити характер необтяжливої бесіди. На даному етапі відбувається обмін візитними картками, що вручаються не під час вітання, а за столом переговорів.

2. Залучення уваги учасників переговорів (початок ділової частини переговорів). Коли партнер упевнений, що ваша інформація буде йому корисна, він стане із задоволенням Вас слухати. Тому слід викликати в опонента зацікавленість.

3. Передача інформації. Ця дія полягає в тому, щоб на основі викликаного інтересу переконати партнера по переговорам у тому, що він вчинить мудро, погодившись з нашими ідеями і пропозиціями, тому що їхня реалізація принесе вигоду йому і його організації.

4. Детальне обґрунтування пропозицій (аргументація). Партнер може цікавитися нашими ідеями і пропозиціями, він може зрозуміти і їхню доцільність, але він усе ще поводиться обережно і не бачить можливості застосування наших ідей і пропозицій у своїй організації. Викликавши інтерес і переконавши опонента у доцільності задуманого підприємства, слід з'ясувати і розмежувати його бажання. Тому наступний крок у процедурі проведення ділових переговорів полягає в тому, щоб виявити інтереси та усунути сумнів (нейтралізація, спростування зауважень).

Завершує ділову частину переговорів перетворення інтересів партнера в остаточне рішення (рішення приймається на основі компромісу).

III етап - рішення проблеми (завершення переговорів). Якщо хід переговорів був позитивним, то на їхній завершальній стадії необхідно резюмувати, коротко повторити основні положення, які розглядалися в процесі переговорів, і, що особливо важливо, характеристику тих позитивних моментів, по яких досягнута згода сторін. Це дозволить домогтися упевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко представляють сутність основних положень майбутньої угоди, в усіх складається переконання в тому, що в ході переговорів досягнуто певний прогрес. Доцільно також, ґрунтуючись

на позитивних результатах переговорів, обговорити перспективу нових зустрічей.

При негативному результаті переговорів необхідно зберегти суб'єктивний контакт із партнером по переговорам. У даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особистих аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти у майбутньому. Тобто варто відмовитися від підведення підсумків по тим розділам, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти таку тему, що становить інтерес для обох сторін, зможе розрядити ситуацію і до­поможе створенню дружньої, невимушеної атмосфери прощання.

Протокольні заходи є невід’ємною складовою переговорів, несуть значне навантаження в рішенні поставлених на переговорах задач і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, створити передумову для їхньої невдачі.

IV етап - аналіз підсумків ділових переговорів. Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно і відповідально проаналізовані їхні результати, коли прийняті необхідні міри для їхньої реалізації, зроблені певні висновки для підготовки наступних переговорів.

Аналіз підсумків переговорів має наступні цілі:

• порівняння цілей переговорів з їхніми результатами;

• визначення мір і дій, що випливають з результатів переговорів;

• ділові, особисті й організаційні висновки для майбутніх переговорів або продовження тих, що проводилися.

Аналіз підсумків ділових переговорів повинен проходити за наступними трьома напрямками:

1) аналіз відразу по завершенні переговорів. Такий аналіз допомагає оцінити хід і результати переговорів, обмінятися враженнями і визначити першочергові заходи, пов'язані з підсумками переговорів (призначити виконавців і визначити терміни виконання
досягнутої угоди);

2) аналіз на вищому рівні керівництвом організацією. Такий аналіз результатів переговорів має наступні цілі:

• обговорення звіту про результати переговорів і з'ясування відхилення від раніше встановлених директив;

• оцінка інформації про вже прийняті міри і відповідальність;

• визначення обґрунтованості пропозицій, пов'язаних із продовженням переговорів;

• одержання додаткової інформації про партнера по переговорам;

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів - це з'ясування відповідального відношення кожного учасника до своїх задач і організації в цілому.

У процесі індивідуального аналізу можна одержати відповіді на наступні питання:

• чи правильно були визначені інтереси і мотиви партнера по переговорам?

• чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, ситуації, що склалася, і вимогам?

• наскільки правильно визначені аргументи або пропозиції про компроміс?

• як підвищити дієвість аргументації в змістовному і методичному плані?

• що визначило результат переговорів?

• як виключити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення переговорів?

• хто і що повинен робити, щоб підвищити ефективність переговорів?

Умови ефективності переговорів. Передумови успішності ділових переговорів стосуються як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів і умов. Насамперед, партнери по переговорам повинні ви­конати наступні умови:

• обидві сторони повинні мати інтерес до предмету переговорів;

• вони повинні мати достатні повноваження в прийнятті остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів);

• партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання у відношенні предмету переговорів;

• вміти максимально повно враховувати суб'єктивні та об'єктивні інтереси іншої сторони і йти на компроміси;

• партнери по переговорам повинні у довіряти один одному. Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися певних правил.

Основне правило полягає в тому, щоб обидві сторони прийшли до переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Саме головне на переговорах - це партнер. Його потрібно переконати в прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь хід переговорів, всю аргументацію.

Переговори - це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинно мати загальну базу, тому важливо знайти "загальний знаменник" для різних інтересів партнерів.

Рідкі переговори проходять без проблем, тому важлива схильність до компромісу.

Будь-які переговори повинні бути діалогом, тому важливо вміти вірно сформулювати питання і вміти вислухати партнера.

Позитивні результати переговорів варто розглядати як природне їхнє завершення, тому на закінчення необхідно зупинитися на змісті договору, в якому знайшли відображення усі інтереси партнерів.

Переговори вважаються завершеними, якщо їхні результати були ретельно проаналізовані, на основі чого зроблені відповідні висновки.

Проведення ділових бесід в діяльності менеджера

На початку бесіди слід встановити контакт із співрозмовником. Для цього необхідно:

• переконати його в щирості вашого бажання зрозуміти його погляд, бути уважним і об'єктивним, готовим подати йому можливу допомогу;

• виявити інтерес до співрозмовника (наприклад, можна спитати його про здоров'я, сім'ю, справи, успіхи, плани);

• в процесі ділових стосунків забезпечити взаємну довіру, повагу, відвертість і щирість.

Якщо ви не знаєте відвідувача, слід з'ясувати його посаду, прізвище, ім'я та по батькові, кого він представляє і яка мета його візиту. Як правило, ці дані повідомляє керівнику секретар. Про відвідувача вже в момент його появи створюється певне враження, яке може вплинути не тільки на тональність і хід бесіди, а й на її результат. Не завжди слід довіряти першому враженню, оскільки в ході бесіди первинна оцінка може змінитися. Суб'єктивізм власних оцінок не повинен заважати бесіді. Якщо треба уточнити аргументи або з'ясувати позицію співрозмовника, вдаються до запитань. Вони повинні бути зрозумілими співрозмовнику, чіткими, тактовними і задавати їх треба після того, як викладено справу. Перебивати співрозмовника не можна. Доцільно використовувати, наприклад, такі запитання: чи вірно я Вас зрозумів? чи перевіряли Ви це особисто? чи достовірно це встановлено?

Уміння слухати - один з критеріїв комунікабельності. Якщо виклад був непослідовним, сумбурним, нелогічним, попросіть співрозмовника або допоможіть йому сформулювати загальний висновок (прохання, скаргу). Повторіть своїми словами основні положення його доповіді. Лише переконавшись, що ви вірно зрозуміли співрозмовника, відповідайте йому.

Під час бесіди співробітник може звернути увагу керівника на негативні моменти у діяльності організації у цілому або підрозділу (ділянки), де він працює. Таку поведінку, якщо вона зумовлена бажанням поліпшити справу, слід заохочувати. Дуже важливо розрізняти, коли приховані недоліки виявляють внаслідок контролю, перевірок, інспекції, і коли їх свідомо розкривають співробітники. Це можливо в умовах повної довіри між усіма працівниками підприємства.

У процесі бесіди нерідко виникає "зіткнення" думок, коли співрозмовники безкомпромісно протистоять один одному. У таких випадках, по-перше, слід відокремити предмет суперечки від завдання, тобто виключити все другорядне, що з'явилося під час полеміки, зумовлене різкістю висловлювань. По-друге, важливо з самого початку не дати себе втягти в безплідну полеміку, намагатися терпляче вислухати опонента. По-третє, у своїх судженнях слід уникати категоричності, визнаючи певну їх недосконалість. По-четверте, не слід використовувати вирази типу "кожному зрозуміло", "тут може бути тільки одне рішення", "завжди так робили і надалі робитимемо так само" та ін. Найкраще використати прийом від супро­тивного: "Припустімо, Ви праві. Тоді виникає ситуація...".

Розмовляючи із співробітником, керівник повинен вміти контролювати свій емоційний стан. Емоції під час бесіди слід розг­лядати як засоби змістового збагачення мови. Іноді їх треба приховувати, якщо вони перешкоджають нормальному ходу бесіди. У інших випадках емоційні засоби мови можуть підвищити увагу працівника, примусити його зосередитися, підняти настрій та ін.

Підлеглі залежно від своїх психологічних настанов вимагають від керівника різних підходів до методів і стилю проведення бесіди. Наприклад, під час бесіди з працівником, якого пригнічують можливі негативні наслідки його рішень і дій, труднощі у досягненні поставленої мети і сумніви, доцільний вольовий, командний тон. У такій ситуації енергійна вольова підтримка може виявитися дуже корисною: вона морально зміцнить працівника, допоможе позбутися сумнівів, надасть нового імпульсу його роботі. Тон бесіди з підлеглим, який здатний перебільшувати свої досягнення, пишається успіхом, чекає захоплення, має бути іншим - спокійно врівноваженим, можливо і трохи іронічним. Слід тоном бесіди допомогти працівнику неупереджено подивитися на свої досягнення, намагатися більш або менш об'єктивно їх оцінити. При цьому, звичайно, справжні успіхи працівника треба відзначити і підкреслити.

Керівник завжди зацікавлений у тому, щоб виявити справжні прагнення підлеглих. На одних працівників впливають позитивні стимули - перспектива просування за службою, залучення до престижної роботи, цікаве відрядження, заслужене громадське визнання, можливість високого заробітку, поліпшення умов життя. Для досягнення цього вони готові піти на ризик, подолати труднощі, більш інтенсивно працювати та ін. Це виражається у їхній активній позиції під час обговорення питання, позитивно-критичному способі мислення.

Є, проте, і інша категорія людей. Для них зміна їх положення - службового, матеріального, громадського - становить загрозу благополуччю. Побоювання пониження за посадою, зниження доходів, покарання та ін. стає у таких людей причиною гальмування їхніх дій. Вони намагаються зберегти умови, які склалися, що відображується у їхній громадській позиції, пасивному сприйнятті нового, активному опорі всьому, що загрожує звичному порядку роботи і поведінки.

Ділові бесіди, як правило, завершуються прийняттям рішень. Проте іноді це зробити важко: потрібні додаткові відомості, консультації, перевірка викладених аргументів, з'ясування думки колективу, час для обмірковування. Слід назвати співрозмовнику строк, коли буде прийнято рішення і дана відповідь.

При проведенні ділової зустрічі слід враховувати, що основна передумова успішного, контакту із співрозмовником - не пригнічувати особистість, а стимулювати її самовираження. Є багато способів досягнення цього ефекту:

• відзначити здібності, успіхи і досягнення співрозмовника;

• виявити зацікавленість в його ідеях і пропозиціях та дати їм високу оцінку;

• підкреслити погляди ваші і співрозмовника, що збігаються, на об'єкт, подію, явище;

• дати змогу співрозмовнику повно і докладно викласти проблему, що його хвилює, не перебиваючи і не спиняючи його;

• висловити впевненість у тому, що ваш колега виконає найсерйозніше доручення; підтримати його в разі невдачі або допомогти йому;

• запропонувати роботу (дати доручення, завдання), яка зацікавить працівника.

Нерідко у ході бесіди поступово створюється (або несподівано виникає) ситуація, що загрожує конфліктом. У цих випадках доцільно вибрати один з наступних способів поведінки:

1) ґрунтується на раціональній оцінці змістовної сторони, суті конфлікту. Внаслідок такої оцінки одна, а іноді й обидві сторони можуть змінити свій погляд (мету, вимоги, строки), відмовитися від частини своїх претензій, більш повною мірою врахувати інтереси партнера, розпочати пошук компромісного рішення та ін.

2) передбачає зниження емоційного напруження - знизити голос, вести розмову у більш спокійному тоні, відмовитися від упередженого ставлення до проблеми або людини, додержувати коректності у мові та поведінці.

3) послаблення акцентів на тих моментах бесіди, які спричинюють роздратування опонента, прагнення дійти згоди.

У процесі бесіди керівнику доцільно звертати увагу на ті якості особистості співрозмовника, які суттєво відрізняють його від інших.

Слід спостерігати за мімікою, жестикуляцією, інтонацією та іншими особливостями поведінки людини, враховувати, що на хід бесіди значно впливає самооцінка партнера. Кожний прагне зарекомендувати себе серйозним, авторитетним працівником, людиною з сильним характером, цілеспрямованим і вартим уваги. Проте, як правило, ця самооцінка завищена.

У процесі спілкування нерідко допускають помилок, що ускладнюють досягнення мети, поставленої перед керівниками. Так, звертаючись до підлеглих, багато які керівники намагаються тими або іншими способами підкреслити свою простоту, демократичність, доступність, прихильність до підлеглого. Такі дії керівника небезпечні, по-перше, тим, що можуть викликати у відповідь безцеремонно-фамільярне ставлення підлеглого. По-друге, вони можуть розглядатися як неповага до нього, і лише рідко, коли простота і доступність не імітуються, а природні для поведінки керівника, підлеглі сприймають це як належить.

В основу будь-яких контактів керівника з підлеглими має бути покладений принцип правдивості. Необхідно уникати різного роду фальсифікації, відступу від істини, перебільшення або зменшення, приховування важливих деталей.

Тема 8. Техніка прийому відвідувачів

При прийомі відвідувача менеджеру слід дотримуватися наступних рекомендацій:

• не займайтеся одночасно іншими справами; якщо вам необхідно закінчити розмову по телефону або з іншим працівником, читання документу та ін., вибачтесь;

• вислухайте його до кінця і не переривайте; в разі потреби допоможіть викласти думку; дайте зрозуміти, що ви настроєні доброзичливо; пам'ятайте, що привітність, ввічливість,
чемність, посмішка, стриманість повинні бути основними елементами вашої поведінки;

• намагайтеся не робити записів, коли він викладає сутність свого прохання, оскільки це не сприяє довірчій, відвертій бесіді; вислухавши відвідувача, задайте йому питання, що стосуються суті справи, фактів, деталей, обставин, і робіть при цьому замітки;

• свою відповідь не починайте з вказівок на недоліки і суперечності, з критики; починати треба з того, що найбільше цікавить співрозмовника, у чому найбільш вірогідна згода;

• не беріться за виклад і розв'язання проблем, які вам нав'язують, проте до яких ви байдужі, вважаєте їх другорядними, неконструктивними, беззмістовними; не говоріть про те, в чому ви не впевнені;

• якщо проблема, яка турбує відвідувача, виходить за межі вашої компетенції, направте його у відповідну організацію або до потрібного йому працівника, підкажіть шляхи розв'язання проблеми; відвідувач не повинен шкодувати про втрачений час; він може бути незадоволений результатом бесіди, проте повинен відчути, що йому прагнуть допомогти;

• намагайтеся відмовляти тактовно, проте твердо щодо будь-яких прохань або вимог, які не відповідають вашим цілям і завданням; вміння говорити "ні" - обов'язковий елемент управлінської майстерності;

• чітко сформулюйте причину відмови; співрозмовник повинен зрозуміти, чому його прохання не може бути виконане; в разі потреби вибачтесь, що не змогли йому допомогти;

• не відмовляйтесь від якось сказаних слів і відданих наказів, якими би неприємними наслідками це не загрожувало; зізнайтесь у помилці, якщо її припустили, не шукайте винних і тим більше не придумуйте їх; зізнайтеся, якщо неправі, - все це лише сприятиме зростанню вашого авторитету, поваги до вас;

• не допускайте нетактовності і тим більше грубості щодо себе, своєї організації, предмету розмови, колег; використовуйте у цьому випадку фрази типу "Вибачте, ви спокійніше можете говорити?", "Прошу вас у такому тоні зі мною не розмовляти", "Мене це не цікавить", "Прошу вас утриматися від подібних оцінок" та ін.

Тема 9. Раціоналізація телефонних контактів

Сучасне ділове життя неможливо уявити без телефону. Завдяки йому багатократно збільшується оперативність рішення багатьох питань та проблем.

У телефонній розмові в порівнянні з письмом є одна важлива перевага: він забезпечує непреривний двосторонній обмін інформацією незалежно від відстані.

Мистецтво ведення телефонних розмов полягає в тому, щоб коротко сповістити все, що потрібно, і отримати відповідь.

Основа успішного проведення ділової телефонної розмови – компетентність, тактичність, доброзичливість, володіння прийомами ведення бесіди, прагнення оперативно і ефективно вирішувати проблему або надати допомоги у її рішенні. Важливо, щоб службова, ділова телефонна розмова проходила у спокійному, ввічливому тоні та викликала позитивні емоції. Під час телефонної розмови необхідно створити атмосферу взаємної довіри.

Ефективність ділового телефонного спілкування залежить від емоційного стану людини, від його настрою. Під час розмови треба вміти заохотити співрозмовника своєю справою. Тут вам допоможе правильне виконання методів навіяння та переконання. Перед усім треба намагатись говорити спокійно, стримувати свої емоції, не намагатися перервати мову співрозмовника. У телефонній розмові краще не вживати специфічні, професійні висловлення, які можуть бути незрозумілі співрозмовнику. До телефонної розмови треба старанно підготуватись: заздалегідь зібрати усі матеріали, документи, мати під рукою необхідні номера телефонів, адреса організацій або потрібних осіб, календар, авторучку, папір тощо.

Як показує практика, вірно підібраний тон телефонної розмови – це вже успіх, так як, перші 30 секунд спілкування є вирішальними для укладання угоди.

Етикет телефонного спілкування наказує завжди називати себе , перше ніж почати розмову, навіть коли ви розраховуєте, що вас впізнають по голосу.

Коли рекомендуєтесь по телефону, не обмежуйтесь словами: „Це Петров”. Назвіть також і своє ім’я (а бажано і по батькові), щоб ваш співбесідник не відчував себе ніяково з-за того, що не пам’ятає його.

Своє діло або прохання постарайтесь викласти коротко, чітко і запам’ятайте: ваш співбесідник не може тримати первинну інформацію в пам’яті більш 50 секунд (дослідженнями зарубіжних медиків було також встановлено, що коли тримати трубку у лівого вуха, то це сприяє процесу запам’ятовування інформації, коли у правого – підвищується творча активність мозку). Коли ж вам потрібно більше часу для викладання свого діла, то „позитивно наладити” співбесідника: „У мене складна проблема, розв’язати яку, я певен, ви мені допоможете”.

Зняв телефонну трубку, треба першими привітатися, наприклад: „Добрий день! Секретаріат пана Петрова. Я вас слухаю”. Голос секретаря, який звучить м’яко, мелодично, проникливо, розшифровується як: „Я уважно вас слухаю. Можете розраховувати на мене, я зроблю все від мене залежне”. Слід обов’язково поцікавитися, хто і по якому питанню дзвонить, і, по можливості, переадресувати дзвоник компетентній особі.

Усі клієнти відрізняються друг від друга, і по телефону вони розмовляють також по-різному. Швидко розпізнати, з якою людиною підприємець має справу, - це залог правильно обраної тактики телефонного спілкування. Виділяють чотири типи „телефонного поводження” клієнтів: наполегливе, агресивне, пасивне і балакуче.

Тема 10. Основи взаємодії керівника і секретаря

Секретар - одна з головних фігур у безпосередньому оточенні керівника, його постійний помічник, а нерідко і довірена особа.

Ефективність і культура обслуговування керівника значною мірою визначаються якістю праці секретаря.

Основу вимог до організації секретарської діяльності становлять повага до людей, уважність і чуйність до їхніх потреб, раціональ­не використання праці і часу працівників і громадян, підвищена відповідальність, високий професіоналізм, старанність і акуратність, постійне подолання формально-бюрократичних елементів у праці.

Умовно можна виділити два типи секретарської діяльності:

• здійснення повністю або значною мірою діловодного обслуговування апарату управління або великого підрозділу і виконання при цьому функцій секретаря керівника;

• виконання функцій тільки секретаря керівника.

Між цими типами секретарської діяльності немає принципової відмінності. Проте завдання і коло обов'язків секретаря-універсала в установі істотно відрізняються від завдань і обов'язків секретаря, покликаного обслуговувати тільки керівника.

Секретар невеликої установи здійснює діловодне обслуговування апарату управління, виконує друкарські роботи, нерідко е особою, яка відповідає за архів, обслуговує телетайп, телефакс, забезпечує працівників канцелярським приладдям, веде облік явки співробітників на роботу, виконує функції кур'єра, а також інші операції, в тому числі з обслуговування керівників.

Секретар, зайнятий виключно або головним чином обслуговуванням керівника, виконує інші функції. Розглянемо лише ті елементи функції секретаря, які безпосередньо пов'язані із забезпеченням роботи керівника.

Європейська асоціація професійних секретарів так визначає їхню основну роль: знати сутність діяльності свого керівника, вміти значну частину його роботи брати на себе.

З цього погляду, перед секретарем керівника поставлено такі завдання:

• всебічне сприяння економії робочого часу керівника, полегшення його праці, вивільнення керівника від виконання нетворчих, рутинних операцій;

• поліпшення інформаційного забезпечення керівника; створення умов, що сприяли б високопродуктивній і ефективній праці керівника;

• підвищення професійно-ділової кваліфікації і авторитету керівника і очолюваних ним організацій.

Тепер деякі керівники недооцінюють тієї допомоги, яку може надати секретар. Його функції нерідко зводяться до машинопису, передавання документів і усних вказівок, "охорони" дверей кабінету керівника. Це можна пояснити, з одного боку, низьким рівнем ділової кваліфікації, з другого - недовірою до можливостей секретаря і тому недостатньою вимогою до його діяльності.

Наведемо перелік напрямів діяльності секретаря, реалізація яких дасть змогу йому надати найбільшу допомогу керівнику. При цьому слід сконцентрувати увагу не на технології роботи секретаря (як робити), оскільки ці питання розглядаються в спеціальних посібниках з організації праці секретаря, а на структурі секретарських операцій (що робити).

Виходячи з уміння секретаря, довіри до нього, можливості підвищення його кваліфікації та інших факторів, кожний керівник формулює вимоги до свого секретаря.

Основні функції секретаря, пов'язані з наданням безпосередньої допомоги керівнику, можна об’єднати в такі групи:

• робота з документами;

• контроль за станом робочого місця керівника;

• організація зв'язку керівника;

• організація приймання відвідувачів;

• участь у підготовці і проведенні нарад;

• організація робочого часу керівника;

• підготовка і оформлення відряджень керівника;

• оперативне довідково-інформаційне обслуговування керівника;

• виконання особистих доручень керівника;

• підтримування робочих контактів з підлеглими;

• дії в екстрених випадках.

Секретар може виконувати інші роботи і доручення, потреба в яких пов'язана з умовами діяльності організації, стилем роботи керівника, характером стосунків між керівником і секретарем та іншими факторами.

При призначенні на роботу секретар повинен бути проінструктований керівником. Інструктаж не дублює посадову інструкцію секретаря, а доповнює її рядом конкретних вимог.

Ці вимоги відображують стиль роботи керівника, його навич­ки і звички. Секретар зобов'язаний якнайретельніше враховувати їх у роботі. Інструктуючи секретаря, слід звернути його увагу на встановлений порядок, традиції, що склалися, і особливості роботи і поведінки керівника. Всі ці, на перший погляд, деталі і частковості суттєво впливають на відносини керівника і секретаря, сприяють кращому взаєморозумінню і їх взаємодії.

При виборі працівника на посаду секретаря рекомендується враховувати такі вимоги:

1. Наявність професійних умінь і навичок. Секретар зобов'язаний уміти друкувати на двох мовах, а бажано на трьох, стенографувати, виконувати усі діловодні операції (реєстрація, контроль, складання і оформлення документів, формування справ, розробка номенклатури, підготовка справ до зберігання тощо), знати основи архівної справи, правила експлуатації технічних засобів, які використовують у канцелярській роботі, техніку роботи на комп'ютері, основи психології і організації управлінської праці.

2. Досвід організаційної роботи. Секретар повинен вміти самостійно організовувати свою працю, враховуючи вимоги керівника, умови роботи, особливості діяльності апарату управління.

3. Бажання працювати і відповідні здібності. Почуття відповідальності. Робота секретаря повинна характеризуватися високим ступенем надійності при виконанні поставлених керівником завдань, готовністю приймати на себе відповідальність за їхню реалізацію.

4. Самостійність, ініціатива. Секретар повинен вміти у необхідних ситуаціях приймати самостійні рішення, виходячи із загальних настанов керівника. Ініціативу, яку при цьому виявляє секретар, слід підтримувати, проте не виходити за певні рамки: неприпустима підміна керівника секретарем.

5. Точність, акуратність, пунктуальність, ретельність.

6. Комунікабельність. Вміння спілкуватись, тактовно вступати у контакт, розуміти присутніх і викликати їхню підтримку; бажання бути корисним; запропонувати свою допомогу.

7. Уміння поводити себе людьми. Витримка, тактовність, вміння зберігати службові і особисті таємниці, чуйність.

Робота секретаря з документами, які надходять керівнику

Частина документів надходить керівнику для розгляду, прийняття рішень, оформлення резолюції. При роботі з цими документами секретар може надати допомогу керівнику таким чином.

По-перше, вибором документів, з яких рішення може бути прийнято в апараті управління без участі керівника. Це вивільнить його від потреби читати і розподіляти велику кількість другорядних документів.

По-друге, вибором матеріалів, які можуть допомогти керівнику при розгляді документів, що надходять, правильно оцінити ситуацію і прийняти необхідне рішення.

По-третє, вибором і передаванням керівнику документів, які потребують невідкладного прийняття рішень (виконання).

При роботі з документами, які передають керівнику для підпису і затвердження, завдання секретаря інші. Передусім він повинен дбати про те, щоб документи були грамотно надруковані, оформлені відповідно до діючих вимог, передавались керівнику і повертались ним у встановлений час. Нехтування цими правилами призводить до того, що керівник змушений повертати документи (немає візи, додатку, посилання на нормативне джерело тощо), а отже, двічі розглядати той самий документ. Секретар, подаючи на підпис документ, якщо необхідно, добирає матеріали, які можуть допомогти керівнику оцінити ті чи інші його положення. Наприклад, подаючи на затвердження керівнику новий штатний розклад, доцільно прикласти до нього нині діючий, обґрунтування введення нових підрозділів і посад.

Можна стверджувати, що участь секретаря в створенні документів - один із найефективніших шляхів надання допомоги керівнику. Його завдання полягає в тому, щоб постійно підвищуючи вимоги до кваліфікації секретаря, досягти самостійного виконан­ня ним відповідних робіт і операцій.

Організація прийому відвідувачів

Допомога керівнику в організації і проведенні прийому відвідувачів - одне з основних завдань секретаря. Можна виділити три групи осіб, з якими керівник підтримує постійні ділові контакти: співробітники установи; представники інших організацій; громадяни, яких керівник приймає з питань, що належать до компе­тенції очолюваної ним установи.

Загальна вимога до секретаря під час приймання відвідувачів полягає в тому, щоб частину осіб, які прийшли до керівника, направляти до інших працівників. При цьому, безумовно, не повинні страждати інтереси справи і дотримуватись права громадян.

Організовуючи прийом співробітників, доцільно додержувати таких рекомендацій.

Керівник повинен інформувати секретаря про осіб, яких він може прийняти в будь-який час без попередньої домовленості. Решту співробітників керівник, як правило, приймає у встановлений час, про який секретар зобов'язаний усіх інформувати. За бажанням керівника секретар може здійснити попередній запис працівників, що дасть змогу у деяких випадках скоротити час на чекання прийому; з цією ж метою секретар може по телефону в той чи інший мо­мент запросити співробітника.

Якщо співробітник наполягає на зустрічі з керівником у не відведений для прийому час, секретар зобов'язаний доповісти про це керівнику, повідомивши прізвище співробітника і суть питання, яке його цікавить; надалі секретар діє згідно з вказівками керівни­ка, інформуючи про них співробітника.

Ряд керівників додержують зовні демократичного принципу "кожний може прийти до мене в будь-який час", який приваблює своєю демократичністю. Проте з погляду організації управління і роботи керівника це не можна визнати правильним. Завжди відчи­нені двері кабінету, постійне відвертання уваги керівника не сприяють продуктивній праці, дисципліні співробітників, зберіганню працездатності керівника.

Організовуючи прийом працівників інших установ, секретар зобов'язаний з'ясувати, чи погоджена заздалегідь зустріч певної особи з керівником; якщо так - секретар інформує керівника про прибуття цієї особи; якщо необхідно, нагадує йому про майбутній візит і надалі діє відповідно до його вказівок. Якщо попередньої домовленості не було, секретар, з'ясувавши суть питання, назву організації, з якої прибула особа, і його прізвище, оцінює добуту інформацію і, якщо можливо, направляє цю особу у відповідний структурний підрозділ. Якщо це неможливо, секретар доповідає керівнику і діє надалі відповідно до вказівок.

Ні за яких обставин секретар не повинен направляти осіб, що прибули, до керівника без попереднього його повідомлення. Представляючи відвідувача, секретар чітко називає його прізвище, посаду, організацію. Ні за яких умов відвідувач не повинен заходити у кабінет керівника без доповіді секретаря. Якщо керівник відсутній у раніше призначений час для прийому з причин, відомих секретарю, останній зобов'язаний від імені керівника вибачитися, пояснити причину його відсутності (затримання) і погодити чає наступної зустрічі.

Під час прийому працівників інших установ і громадян секретар не залишає своє робоче місце, щоб на вимогу керівника викликати працівника, подати документи та і її.

Телефон керівника під час прийому переключають на секретаря. Як правило, керівник приймає відвідувачів один на один. Проте на його прохання секретар може бути присутнім під час розмови і робити необхідні керівнику записи. Закінчивши прийом відвідувача, керівник або за його проханням секретар фіксує в журналі або картці рішення. Якщо необхідно, встановлюють контроль за його виконанням. Поведінка, стиль роботи, етикет секретаря, мистецтво ділового спілкування повинні бути спрямовані на підтримку авторитета керівника і організації, яку він представляє. При цьому основним має бути максимальне в рамках закону задоволення інтересів в громадян, господарських партнерів, повага до відвідувача, створення сприятливих умов для вирішення питань, які виникають.

Зв'язок між керівником і секретарем під час прийому можна підтримувати засобами візуальної і звукової сигналізації. Наприклад, відвідувач дуже наполегливий, нетактовний і в разі незадоволення рішенням керівника, не залишає кабінету, знову й знову повертається до свого питання, здійснює тиск на керівника, погрожуючи йому. У цьому випадку умовним сигналом керівник може викликати секретаря, який зауважить, що під час прийому вичерпаний, керівник зайнятий, його чекають інші відвідувачі.

Якщо керівник відсутній, секретар повинен попередити тих, хто записався на прийом. Якщо це зробити неможливо, він від імені керівника просить вибачити його і пропонує інший час прийому.

Необхідно створити сприятливі умови для відвідувачів, які чекають прийому. В приймальні повинні бути зручні стільці або крісла, вішалки, столик з газетами та журналами, письмові приладдя, графин з водою та ін.

Разом з організацією свого робочого місця керівнику слід звернути увагу і на інтер'єр приймальні, обладнати її сучасними меблями, підібрати квіти, зелені рослини, художні твори (малюнки, фотографії, художньо виконані схеми, макети та ін.), стилізовані зображення предметів, що стосуються діяльності підприємства.

У деяких країнах встановлено правило поведінки секретарів, зокрема, під час прийому відвідувачів. Так, при появі відвідувача секретар має в розпорядженні не більш як 15 с. для того, щоб закінчити машино­писний рядок або телефонну розмову. Читання будь-яких матеріалів, у тому числі службових документів, потрібно негайно припинити.

Від секретаря залежить, в якому настрої буде відвідувач, вступаючи в контакт з керівником. Тому секретар повинен докласти усіх зусиль до того, щоб чекання прийому було спокійним, доброзичливим, виконувати відносно прості прохання відвідувачів, не створювати штучних труднощів у прийомі громадян.

Участь секретаря у підготовці і проведенні нарад

Нарада - один із найвідповідальніших і трудомістких елементів у роботі керівника. Вітчизняна практика свідчить про те, що активна і дійова участь секретаря у підготовці і проведенні наради є скоріше винятком, ніж правилом. Між тим закордонний досвід не залишає сумнівів у тому, що значна частина роботи з підготовки і проведення нарад може бути виконана секретарем.

Основна мета секретаря при підготовці і проведенні нарад: сприяти скороченню витрат робочого часу керівника, зразковій організації наради і тим самим задоволенню вимог його учасників, підвищенню авторитету керівника, оперативній і ефективній реалізації прийнятих на нараді рішень.

Для досягнення цієї мети керівник повинен вимагати, а секретар бути готовим виконати такі операції:

• скласти згідно з інформацією, що надійшла від керівника, список учасників наради і повідомити їх про місце, час (початок і закінчення), порядок денний, доповідачів і регламент наради (для цього використовують телефон, радіо, особисті контакти, об'яви, запрошення та ін.);

• здійснювати контроль за підготовкою і забезпеченням запрошених необхідними матеріалами (тезами, проспектами) і канцприладдями, якщо необхідно, секретар самостійно виконує ці операції;

• зареєструвати тих, хто прибув на нараду, і керувати цією роботою; доповідати керівнику перед початком наради про чисельність тих, хто прибув, і про наявність доповідачів;

• підібрати для керівника матеріали, необхідні для проведення наради (список присутніх, регламент, назва і адреса організацій та ін.);

• підготувати ілюстративний матеріал згідно з представленою керівником інформацією (графіки, схеми, таблиці тощо);

• вести протокол наради;

• виконувати по ходу наради оперативні вказівки керівника;

• оформити протокол або стенограму, розмножити їх, розіслати матеріали наради;

• встановити контроль за виконанням прийнятих рішень і інформувати про це керівника.

Організація зв'язку керівника

Витрати часу керівника на телефонні переговори становлять 6 % його робочого часу. Постійні і безконтрольні телефонні дзвінки відволікають керівника, порушують режим роботи, не дають змоги зосередитись, викликають потребу вибачатись перед співрозмовником (відвідувачем).


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 609. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.136 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7