Влияние информационных технологий управления на организационную структуру предприятия

 

В условиях использования новых информационных технологий многие компании перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Традиционная иерархическая структура пригодна, когда:

– все виды деятельности можно разделить на простые повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить персонал, а затем эффективно проводить их в массовом порядке;

– функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма обеспечивают существенные выгоды;

– нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы их удовлетворения.

Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где:

– предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства;

– сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, массовое производство заменяется на мелкосерийное;

– потребители предпочитают индивидуальный подход;

– высоки темпы технологических изменений;

– рыночные условия изменчивы.

В условиях рынка успех компании зависит от принятия стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, что позволяет фирме:

– быстро реагировать на изменение потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды;

– сокращать продолжительность периода разработки товара до его выведения на рынок;

– обеспечивать качество «с первого раза»;

– производить несколько модификаций товара и выпускать товары на заказ;

– сокращать сроки доставки;

– четко выполнять заказы;

– использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;

– оперативно внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс;

– оперативно реагировать на развитие конкуренции.

С появлением этих новых компонентов деловой стратегии происходит революция в корпоративной организации.

Современные типы организационных структур обладают следующими характеристиками:

– меньшее число уровней управления;

– создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп;

– изменение рабочих процессов для сокращения степени их раздробленности между разными функциональными отделами;

– небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции;

– партнерские отношения с основными поставщиками;

– наделение полномочиями руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников,

– свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали;

– оснащенность компьютерами и системами телекоммуникации;

– акцент не на деятельности как таковой, а на результате.

Новые организационные структуры более «плоские», децентрализованные, компактные, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений. Движущей силой в таких структурах стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, вносить изменения в рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы. Сфера компетенции отдельных сотрудников имеет менее жесткие рамки. Эти сотрудники имеют доступ к нужной информации и пользуются широкой самостоятельностью. При этом отпадает необходимость в большом штате менеджеров, так как принятие решений становится задачей каждого конкретного сотрудника или рабочей группы.

Новые организационные структуры способствуют более успешной реализации выбранной стратегии, так как работа отделов должным образом скоординирована и интегрирована, независимые операции (шаги) и задачи объединены в задание, поручаемое одному сотруднику, задания интегрируются для последующей передачи ихисполнителям. Эти структуры позволяют уменьшить раздробленность рабочих процессов и сократить накладные расходы (это основные цели реинжиниринга).

Разработку и внедрение новых организационных структур управления обычно рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

· составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей;

· попытаться упростить процесс, по возможности, исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся;

· определить, какие участки могут быть автоматизированы (обычно это простые повторяемые операции, которые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем);

· оценить степень важности каждого участка процесса (каждый вид деятельности) для реализации стратегии предприятия;

· взвесить все «за и против» относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в развитие организационных возможностей и обеспечение конкурентных преимуществ;

· разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности: реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и группы) в соответствии с новой организационной структурой.

Развитие информационных технологий управления в корне изменяет методы координации и контроля, снижает роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями стали сетевые коммуникации и виртуальные офисы, повысившие самостоятельность работников, а также расширение участков прямых связей с клиентами.

Виртуальное предприятие представляет собой полностью интегрированную организацию, вкоторой информационные потоки пронизывают все службы и отделы. Его структура определяется принципами наиболее полной адаптации к изменениям внешней среды, максимально быстрой реакции на них и максимальной гибкости организационной структуры. Основные черты виртуальных предприятий:

– непременное последовательное и эффективное использование современных информационных и коммуникационных технологий;

– динамичная увязка и объединение компетенций партнеров;

– территориальная независимость;

– открытость и гибкость.