Этапы реорганизации

Этап 1. Создание образа " желаемого будущего" — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого об­раза важно совместить с организацией так называемой " стартовой площадки". В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как од­ной из первых управленческих команд, способной давать ква­лифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

• разработать схему преодоления вероятного сопротивле­ния;

• выбрать подходящий метод;

• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотруд­ников и особенно руководства;

• организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходи­мо показать пути перехода от существующей ситуации к " желаемому будущему".

В рамках этого этапа должны произойти:

• перераспределение приоритетов в деятельности органи­зации (выделение основных процессов и вспомогательных про­цессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, раз­работка стратегий достижения эффективного функционирова­ния, разработка кадровых программ обеспечения реорганиза­ции);

• направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспекти­вой, а не за прошлой деятельностью);

• формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных из­менений целесообразно закрепить, например, созданием экс­периментального участка. Наиболее важно создание конку­рентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, ор­ганизатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического измене­ния от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

• четко разделить ответственность за поддержание функ­ционирования и реорганизацию;

• финансировать внедрение изменений отдельно от фи­нансирования репродуктивной части работы организации;

• разработать гибкую систему стимулирования и вознагра­ждать за успешную работу по стратегически важным направле­ниям.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость вклю­чения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

• наладить обучение персонала;

• привлечь экспертов к принятию решений;

• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

• контролировать совместимость задач с профессиональ­ным уровнем исполнителей;

• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредст­венной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит моби­лизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются " оппозиционеры", то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за преде­лы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставлен­ных целей и живет в соответствии со сформулированным виде­нием.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому рабо­тоспособный персонал.