При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через ![]()
| (Заместители руководителя по функциям)
|
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
|
Функциональные службы по уровням
|
![]()
|
Функциональные службы по уровням
|
![]()
|
Функциональные службы по уровням
|
![]()
|
Функциональные службы по уровням
|
| Рис. 3. «Шахтная» структура управления организацией
|
главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб–исполнителей.
Такая структура до сих пор наиболее распространена во всём мире. Основу линейно-функциональный структур составляет т.н. «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и пр.) (Рис. 3). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом отходит на задний план, т.к. считается, что все службы работают на его получение.
| Штаб руководителя организацией
|
| Штаб руководителя подразделения
|
| Руководитель подразделения
|
| Руководитель подразделения
|
| Штаб руководителя подразделения
|
| Рис. 4. Линейно-штабная структура управления организацией
|
Похоже работает и
линейно-штабная структура управления (рис. 4), также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях. Главная задача линейных руководителей в такой структуре – координация действий функциональных
служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Структуризация по внешнему признаку (адаптация к среде)
Итак, необходимость координации деятельности организации, т.е. внутренняя причина возникновения управления, является важным критерием структуризации. Однако, не менее важным является и вторая причина наличия управления в организации – осуществление связи с внешней средой, что так или иначе связано с необходимостью соответствия выбранной структуры стратегии организации. Как неоднократно отмечалось, адаптация к внешней среде стала выходить на первый план, когда стал распространяться маркетинговый подход к менеджменту (50 – 60 гг. XX века). До этого в течении многих десятилетий организации создавали рассмотренные выше структуры управления. Кроме вышеперечисленных особенностей главное их отличие – иерархичность или бюрократичность.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий. Можно сказать, что бюрократическая структура замкнута на внутренние особенности организации и совершенно не реагирует на внешние факторы. Отсюда и ее негативные стороны – негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней среды. Чаще всего в бюрократические вырождаются организации с линейной структурой. Кроме того, там, где нет жесткой необходимости быстро реагировать на изменения во внешней среды, также происходит обюрокрачивание организации (как правило, к этому тяготеют государственные организации, работники которых непосредственно не связаны с внешней средой, а зависят в основном от иерархической структуры управления внутри).
Поэтому появились другие структуры, активно реагирующие на внешнюю среду.
