Основные теории лидерства

 

Различают несколько подходов к изучению лидерства.

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940–50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства – руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

1. Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов двадцати исследований было выявлено свыше восьмидесяти таких характеристик (физических, интеллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей). Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует менеджер. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых качеств и развития работников.

2. Поведенческий подход указывает на то, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение лидерства на основе двух основных характеристик:

a) поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

b) поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

• демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

• либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно данной теории, различают четыре стиля руководства:

1) Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2) Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3) Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4) Демократический характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

3. Ситуационный подход: решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на по ведение руководителя:

− отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);

− структура задачи (регламентация труда);

− власть руководителя (объем должностных полномочий).

Фидлер классифицировал лидеров групп по их отношению к «наименее предпочитаемому сотруднику» (НПС) в зависимости от личных качеств и отношений. Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая позволяет установить две ориентации, определяющие эффективность стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (лидер, характеризующий НПС в позитивных категориях) и ориентация на задачу (лидер, дающий НПС негативную оценку). Данная теория установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

• Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

• Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

− приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае – замены);

− изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Большое значение имеет теория ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется способностью (квалификацией и опытом работников) и настроем (готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, уверенностью в собственных силах), т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: инструктирующий (S1), убеждающий (S2), поощряющий (S3) и делегирующий (S4), соответствующие уровням развития работников (Приложение № 4).

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

ü высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания, инструкции);

ü одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать, убеждать);

ü низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать, поощрять);

ü одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (A1 и А2), консультативного (C1 и С2) и до группового (стиля полного участия) (G2):

А1 – менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 – менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 – менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 – аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

G2 – решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения;

5) вероятность поддержки автократического решения руководителя;

6) степень мотивации подчиненных при решении проблемы;

7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных с решением.

Разработана графическая интерпретация теории в виде «дерева решений», где каждый критерий сформулирован в виде вопроса (Приложение № 5).

Выбор стиля лидерства осуществляется путем оценки критериев проблемы, соответствующих сложившейся ситуации.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума–Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Менеджер должен уметь проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или привычную манеру поведения, а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

4. Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию заменителей лидерства, теорию атрибуции, трансформационное руководство и харизматический подход.

Заменители лидерства. В отличие от предыдущих, традиционных, подходов к лидерству, теория замени­телей лидерства утверждает, что в некоторых случаях иерархическое руководство не имеет практически никакого смысла. Д. Джермье и ряд других ис­следователей убеждены, что определенные индивидуальные, рабочие и организа­ционные переменные могут либо выступать в качестве замены лидерства, либо нейтрализовать воздействие лидера на подчиненных. Некоторые из этих пере­менных приведены в Приложении № 6.

Заменители лидерства делают влияние лидера либо ненужным, либо из­лишним, если занимают его место. Лидеру не обязательно и даже невозможно лидерствовать, ориентируясь на выполнение задания, если указания уже исходят от опытного, талантливого и хорошо обу­ченного подчиненного. В отличие от заменителей лидерства нейтрализаторы препятствуют определенным формам поведения лидера или сводят на нет все его действия. Так, если лидер обладает незначительной формальной властью или физически отделен от своих подчиненных, его действия могут быть све­дены к нулю даже в тех случаях, когда необходим поддерживающий стиль ли­дерства.

Ряд исследований, посвященных сравнению рабочих из Мексики, США и Япо­нии, продемонстрировал, что в этих странах между заменителями лидерства су­ществуют как сходство, так и различия. Обзор 17 работ, выполненных в США и других странах, также содержит достаточно противоречивые данные. Так, авторы исследований утверждают, что необходимо расширить список характеристик и стилей поведения лидера и что, по всей видимости, такой подход особенно важен при рассмотрении высокоэффективных команд. В этом случае, например, ко­манда сама может устанавливать свои собственные стандарты и заменять ими требования вышестоящего руководителя, указывающего, какими нормами при выполнении работы следует руководствоваться подчиненным и как именно они должны решать поставленные задачи (поведение, ориентированное на выполне­ние задания).

Теория атрибуции и лидерство. Все традиционные теории лидерства, которые были рассмотрены ранее, исходили из предположения о том, что лидерство и его воздействие поддаются объективной идентификации и измерению. Однако это далеко не всегда справедливо. Теория атрибуции обращается именно к этим проблемам — попыткам лю­дей понять причины, оценить ответственность и личные качества, поскольку в каждом конкретном случае задействованы все эти параметры. Теория атрибуции исключительно важна для понимания природы лидерства.

Для начала давайте поразмыслим о команде или студенческой группе, деятель­ность которой вам хорошо известна. Теперь предположите, что вас попросили охарактеризовать ее лидера в соответствии с одной из шкал. Если вы похожи на подавляющее большинство людей, то высокая эф­фективность группы будет побуждать вас тому, чтобы дать положительную ха­рактеристику ее лидеру; другими словами, вы припишете хорошие качества ли­деру на основании высокой эффективности его группы. Точно так же сами лидеры могут приписывать причины деятельности своих подчиненных и реаги­ровать по-разному, в зависимости от атрибуции. Например, если лидер приписы­вает низкую эффективность сотрудников их недостаточным стараниям, он может сделать им замечание; но если он припишет ее внешнему фактору, например пе­регрузке на работе, то может попытаться решить проблему. Существует множе­ство доказательств в пользу действия теории атрибуции в отношениях между подчиненными и руководителями.

Харизматические подходы. По представлениям Р. Хауса харизматическими являются те лидеры, кото­рые могут в силу своих личных способностей оказывать глубокое и чрезвычай­но сильное воздействие на своих подчиненных. Такие лидеры испытывают сильную потребность во власти, обладают чувством самоэффективности и глу­боко убеждены в правоте своих моральных представлений. Таким образом, стремление к власти побуждает у этих людей желание стать лидерами. Впослед­ствии эта потребность подкрепляется уверенностью в собственной моральной правоте. В свою очередь, чувство самоэффективности заставляет этих людей ощущать, что они могут быть лидерами. Эти черты характера определяют ха­ризматическое поведение — моделирование роли, создание имиджа, четкую по­становку целей (упор делается на простых и драматичных целях), акцент на высоких ожиданиях, демонстрацию уверенности и создание мотивации у по­следователей.

Одной из самых интересных и важных работ, основанных на харизматической теории Хауса, является исследование президентов США. Результаты этой рабо­ты продемонстрировали, что некоторым президентам была свойственна харизма, обусловленная признаками личности, перечисленными в теории Хауса, и реак­цией на кризисные ситуации. Что же касается остальных президентов, то те изби­ратели, которые считали Билла Клинтона харизматической личностью, продол­жали голосовать за него. Р. Хаус с коллегами обобщили результаты других работ, которые в какой-то степени подтверждали их теорию. Самые интересные из этих исследований про­демонстрировали, что негативные, или «темные», харизматические лидеры дела­ли упор на персонифицированной власти — на самих себе, тогда как положительные, или «светлые», харизматические лидеры, уделяли основное внимание соци­ализированной власти и делегированию полномочий своим сторонникам. Это по­могает объяснить различия, существующие между такими «темными» лидерами, как Адольф Гитлер, и такими «светлыми» лидерами, как Мартин Лютер Кинг.

Трансформационный подход. Основываясь на идеях Д. Мак-Грегора Бернса и работах Р. Хауса, Б. Басс предложил подход, делающий упор на трансформаци­онном лидерстве.

Трансформационное лидерство выходит за рамки рутинного выполнения ра­боты. По мнению Б. Басса, трансформационное лидерство имеет место в тех слу­чаях, когда лидеры расширяют и придают новый уровень интересам своих со­трудников, когда они достигают осознания и приятия целей и миссии группы и когда они заставляют своих последователей отказаться от эгоизма во имя окру­жающих людей.

Трансформационное лидер­ство характеризуется четырьмя параметрами: харизмой, вдохновением, интел­лектуальным подъемом и уважением к личности. Харизма обеспечивает виде­ние и ощущение выполняемой миссии, порождает гордость, уважение и доверие подчиненных. Так, проявлением харизмы явилось то, что С. Джобс, основатель Арр1е Computer, делал ударение на принципиальной новизне компьютера «Macintosh». Вдохновение порождает большие надежды, использует символы, позволяющие сосредоточить усилия на одной цели, и дает простое описание важных целей. Так, в фильме «Patton» Дж. Скотт стоит перед войсками на фоне американского флага размером со стену и двумя кобурами с револьверами на боку, рукоятки которых украшены слоновой костью. Интеллектуальный подъем стимулирует ум, рациональность и тщательное решение проблем. Например, ваш начальник убеждает вас по-новому взглянуть на очень трудную задачу. Уважение к личности подразумевает персональное внимание к каждому человеку, индивидуальный подход к каждому сотруднику, наставничество и советы. Напри­мер, ваш начальник говорит что-то, что подкрепляет вашу уверенность в собственной ценности как личности.