СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ФИРМ)

 

Прежде чем ставить вопрос о конкретном инструментарии для решения стратегических задач повышения международной конкурентоспособности российских предприятий, необходимо определиться с общими проблемами. В какой мере рынок, конкуренция вообще с их неисчислимым количеством связей, неопределенностью и постоянными изменениями позволяют прогнозировать будущее, сознательно определять перспективы собственного развития? Ведь в течение длительного времени мы считали, что возможность выработки долговременной, реалистической стратегии — свойство лишь плановой хозяйственной системы, тогда как производительность в условиях рынка — игрушка в руках стихийных сил, и единственное его предназначение — вслепую реагировать на не зависящие от него изменения.

На практике же все складывается совершенно иначе. Любые попытки предприятий в условиях нашего планового хозяйства выработать действительно долговременную программу собственного развития наталкивались на мелочную регламентацию со стороны высших органов управления. Стратегические цели оказывались второстепенными, а на первый план выходили текущие задачи.

Стратегия предприятий в этих условиях состояла в том, чтобы ежегодно обеспечивать незначительный прирост объемов по сравнению с прошедшим годом, максимально занижать имеющиеся резервы для получения низких плановых заданий, ориентироваться на имеющееся оборудование и выпускаемую номенклатуру продукции, по существу пренебрегая задачами их обновления.

Что же происходило в мировой практике в то время, когда в наших условиях повсеместно господствовал годовой план и приоритет отдавался текущим результатам перед долгосрочными? В целом можно было наблюдать значительное усиление внимания к стратегическим аспектам деятельности фирм, повышения роли сознательно вырабатываемой стратегии, позволяющей удержать и расширить существующую долю на рынке производимых товаров, вложить средства в наиболее перспективные отрасли, добиться устойчивого повышения прибыльности компании. Так, новейшие механизмы стратегического управления используют в развернутом виде не менее 100 из 500 крупнейших американских корпораций, их отдельные элементы характерны для трех четвертей этих компаний. Начиная с середины 60-х годов в американских корпорациях началось широкое распространение стратегического планирования. В целом же за это время в управленческой науке сформировалось определенное представление об основных чертах и принципах построения стратегии, позволяющей ей быть эффективной, о функциях, которые она способна выполнять.

В разработке стратегии наиболее важны три момента:

1) выбор направления; необязательно должна быть строго расписанная, детализированная программа, но именно четкое определение направления движения — обязательный атрибут стратегической ориентации предприятий;

2) сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынков, действия конкурентов;

3) гибкость, т.е. способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов.

Основная цель стратегических разработок — уменьшение неопределенности, непредсказуемости будущего и более того формирование некоторых его элементов. Естественно, предприятия, которые действуют в рыночных условиях, в первую очередь имеют дело с неопределенностью, порождаемой рынком. Но, анализируя этот фактор, необходимо иметь в виду, что современный рынок принципиально отличается от его «предка» XIX в.

Средством защиты от непредсказуемости рынка является маркетинг—рыночная ориентация стратегии фирмы. Основной принцип деятельности предприятия состоит в этом случае не в том, чтобы выпускать товары, которые безусловно будут куплены. Весь процесс организации управления подразделения фирмы ориентируют не на потенциальные возможности производства, а на «пульс рынка». Служба маркетинга превращается в мозговой центр информации и рекомендаций по вопросам не только сбыта, но и производственной научно-технической, финансовой политики.

Однако главным фактором неопределенности с началом НТР становится все убыстряющийся научно-технический прогресс, ведущий к появлению принципиально новой продукции, быстрой смене технологий. Именно он становится ключевым фактором успеха в конку рентой борьбе.

Каковы же методы нейтрализации неопределенности, связанной с научно-техническим прогрессом? В этой отрасли западные компании накопили ценный опыт.

Во-первых, у крупнейших корпораций явно наблюдается стремление внедриться в прогрессивные наукоемкие отрасли, позволяющие обеспечить высокий научно-технический уровень производимой продукции. При этом приобретаемые предприятия могут и не давать роста прибылей, не приносить непосредственно коммерческого успеха. Задачи стратегии имеют здесь явный приоритет перед текущими результатами.

Во-вторых, расширяется финансирование корпорациями как прикладных, так и фундаментальных научных исследований.

В-третьих, при сохранении острой конкуренции на рынке готовой продукции компании могут объединять свои силы в области научных разработок. Так, в начале 90-х годов в США функционировало более 40 научно-исследовательских консорциумов, созданных крупными корпорациями для решения общих проблем. В Японии особо важные программы осуществляются под эгидой Министерства внешней торговли и промышленности.

Таким образом, в условиях научно-технической революции овладение достижениями НТП, стратегия в области техники и технологии — неотъемлемые элементы любых попыток ориентации на перспективу.

Показательно, что успехи японских предпринимателей в международной конкуренции во многом определяются именно тем, что они смогли в полной мере использовать потенциальные возможности новых технологий, нестандартные научно-технические решения. От того, в какой мере компания способна сочетать рыночную ориентацию своей деятельности с постоянным вниманием к новейшим достижениям НТП, в решающей степени зависит успех ее стратегии.

На какие же основные вопросы должна дать ответ стратегия предприятия? Таких вопросов два. Во-первых, каковы перспективы фирмы в тех сферах, где она уже действует, и какие необходимы изменения для достижения лучших результатов? Во-вторых, каковы эффективные пути изменения производственного профиля, включая отказ от выпуска определенных товаров и проникновение в новые отрасли? И тот, и другой вопросы достаточно актуальны в современных российских условиях. Особенно остро стоит последний вопрос в связи с конверсией военного производства, когда фактически заново нужно определять место предприятия в народнохозяйственном комплексе.

В западной практике для укрепления положения фирмы на рынке используются следующие методы:

— дифференциация товаров, т.е. переход от выпуска одного или нескольких однородных изделий к гамме товаров, удовлетворяющих одну потребность, но позволяющих приспосабливаться к различным выпускам и запросам потребителей;

— сегментация рынков, означающая выделение групп покупателей, объединенных общими признаками (демографическими, социальными, географическими и т. п.), и ориентацию производства на специфические потребности этих групп;

— создание условий для искусственного устаревания еще пригодных к использованию товаров и замены их новыми, более перспективными.

Эти методы могут показаться пока умозрительными и не имеющими отношения к современной российской действительности. Однако это не так. Перед предприятиями в ряде отраслей вопросы дифференциации товаров и сегментации рынков уже встали в полный рост. Есть отрасли, где серьезный подход к выработке стратегии будет необходим уже в ближайшем будущем. Ориентация производителей товаров народного потребления в первую очередь на внутренний рынок вызовет насыщение спроса, а то и перепроизводство по некоторым видам бытовой техники; импорт может создать проблемы и для других предприятий потребительского сектора. Свой вклад здесь внесет и конверсия оборонных отраслей. Все это надо учитывать, предвидеть при разработке стратегии, заранее готовить предпосылки успеха в конкурентной борьбе.

Но, говоря о методах выработки стратегии, невольно возникает вопрос: а есть ли какая-либо логика в использовании, какой-либо общий принцип, способный объединить их в единое целое? Такой принцип есть. Это подход к анализу и перспектива развития предприятия с точки зрения концепции жизненного цикла. В нем отражается тот достаточно очевидный факт, что любое явление проходит в своем развитии ряд этапов: становление, зрелость и упадок. И на каждом из них существуют свои рецепты для успешной деятельности фирмы, позволяющие ей заранее предусматривать необходимые изменения и оперативно приспосабливаться к динамичной рыночной ситуации. Особенно возрастает роль концепции жизненного цикла в условиях НТР, когда многие виды продукции быстро устаревают и обновление становится постоянным императивом, условием выживания.

На базе этой концепции может определяться жизненный цикл продукции, технологии, спроса и т.п. Примеры использования этой концепции на основе жизненного цикла спроса приведены в работе американского экономиста И.Ансоффа «Стратегическое управление».

Даже беглое знакомство с основными принципами формирования стратегии предприятия показывает, насколько сложен этот процесс. Здесь требуются и знания, и интуиция, и точный расчет, и творческий подход. Особенно не просто решить эти задачи в российских условиях, когда происходит качественное изменение всех сторон экономической жизни, резко повышается степень неопределенности и нестабильности развития предприятия. В подобной ситуации, чтобы найти свой путь экономического развития на перспективу, требуются не только высокая квалификация, но и критическое использование мирового опыта. Необходимо внедрить такие принципы управления предприятиями, которые ориентировались бы на быструю и неискаженную передачу информации, гибкий учет возникающих изменений, оперативную адаптацию к нововведениям.

Какие же основные выводы следует сделать даже из такого краткого анализа зарубежного и в некоторой степени нашего опыта функционирования предприятия в условиях конкуренции?

Во-первых, необходимо отрешиться от некоторых еще существующих догм о плане и рынке, стратегии и неопределенности, управляемости и стихийности. Весь наш опыт показал, что эффективные экономические законы продолжают действовать и тогда, когда их пытаются игнорировать. Но при этом их проявление скрытно, они привлекают внимание лишь при появлении острых признаков неблагополучия и поэтому приводят в итоге к еще более разрушительным последствиям, которые можно было в какой-то мере предупредить, нейтрализовать при их умелом учете.

Во-вторых, на Западе наработан полезный инструментарий, помогающий фирме определить наилучшую стратегию развития в условиях неопределенности. Некоторые предложенные там идеи не прошли проверку практикой, но многие подходы себя оправдали. В любом случае, нет никаких оснований игнорировать богатый мировой опыт, накопленный в этой области и в разработке проблем перехода к рыночной экономике в российских условиях.

В-третьих, при разработке стратегии необходимо иметь в виду взаимосвязь, существующую между всеми элементами организации хозяйственного звена.

Принципиальные основы управления, организационные структуры в рамках предприятия, уровень квалификации управленческих кадров и в целом трудового коллектива — все это должно находиться во взаимном соответствии. Иначе практическая реализация стратегии окажется под вопросом, и управление предприятием не сможет быть эффективным с точки зрения обеспечения соответствующего современным требованиям уровня международной конкурентоспособности.