Вопрос 15

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.
Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.
В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.
Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

конкретности и измеримости;

достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

наличия сроков исполнения;

эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.
Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.
После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

 

Вопрос 16

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.
Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.
Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.
Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава

Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегииСовременное понятие стратегии связано с анализом, оценкой, планированием, моделированием и обеспечением деятельности.

 

Вопрос 18

Преимущества системы стратегического управления, определившие ее широкое распространение за рубежом, заключаются в том, что она позволяет сформулировать глобальные цели развития фирм, сформировать позицию менеджеров высшего и среднего звена, оперативно адаптироваться к изменениям рыночной среды и тем самым повысить конкурентоспособность организации. Процесс внутрифирменного стратегического управления носит циклический, итерационный характер и включает следующие этапы:

* системный анализ перспектив, опасностей и возможностей, которые открываются перед организацией;

* разработка сценариев будущего, анализ влияния факторов внешней среды с учетом вероятности возникновения тех или иных ситуаций;

* определение главных целей, построение деревьев целей, сравнение целей и подцелей со сценариями будущего; отбор проблем, которые предполагается решать с помощью стратегического управления;

* разработка альтернативных стратегий достижения целей, выбор типовых стратегий, планирование необходимых ресурсов;

* разработка стратегических программ, реализующих как общую, так и частные стратегии;

* проектирование системы внедрения и контроля стратегических планов.

Виды стратегий:

---Функциональная стратегия(Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании.)

---Портфельная стратегия. В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях; 2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений; 3) постепенный выход из нежелательных отраслей; 4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры; 5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат; 6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления; 7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

---Деловая стратегия.(Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.)

Процесс разработки стратегии включает: 1)определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

 

 

Вопрос 21

Преимущества "Управления по целям" всем хорошо известны:

· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
· Согласованность целей на всех уровнях управления;
· Объективность критериев оценки труда;
· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

К "слабым" сторонам, как правило, относят "затраты на его разработку", УПЦ требует времени, усилий и ресурсов. Но как говорится "за все в жизни надо платить". К тому же:

- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. На форумах в Internet уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом, мнениями об этом инструменте управления.

Большое спасибо: ресурсу e-xecutive.ru, форуму и его участникам, которые недавно очень активно обсуждали эту интересную тему и собрали "банк" различных ссылок по теме. Конечно, с исследовательской точки зрения не корректно делать обобщения по результатам, полученным на одном форуме, и делать выводы о применении УПЦ в нашей действительности. Но сложно удержаться от комментариев, потому что результаты оказались вполне ожидаемыми, а многие даже обрадовали. Хотелось бы в общем виде отметить возможности и ограничения системы.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно.

 

 

Вопрос 22

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Сформулируем основные правила создания организацион­ной структуры управления:

организационная структура должна быть предельно про­ста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

схема организационной структуры должна быть обозрима;

каждый работник должен иметь должностную инструк­цию;

информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленче­ских решений), так и в обратном (контроль исполнения);

линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и пер­спектив ее развития;

функции линейного руководства и функциональных под­разделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наи­более эффективную структуру управления фирмой.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними:

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Дивизиональная (филиальнаяструктура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

 

Вопрос 23

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
– матричная;
– дивизиональная;
– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

 

Вопрос 24

Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.

Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.

Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.

Этап 4. "Привязка" организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.

Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

Этап 1. Определение общего типа организационной структуры

Общий тип организационной структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации.

Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как компании в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.

Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов

Если подразделения корпорации имеют невысокий уровень производственной кооперации и функционируют на обособленных рынках, то возникает задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес.

Корпорация обычно имеет разнообразные способы воздействия на входящие в нее бизнесы. Основные инструменты воздействия: