по подготовке к семинару № 4

Теоретические положения исследования структур управления

Организационная структура управления это – целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой – учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.

1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления.

2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления.

3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Отсюда – требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Основными теоретическими предпосылками, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления являются:

1. Необходимо наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

2. Любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а процесс распределения их по уровням – формализовать.

3. Существует определенный технологический цикл подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций отдельных этапов этого процесса.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование – это моделирование системы управления организацией, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из обшей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (См. слайд)

Общая концепция организационного проектирования систем управления

Под организационным проектированием понимается процесс разработки комплекса мероприятий, направленных на формирование либо совершенствование организации в соответствиями с выбранными целями.

При этом организационное проектирование:

1) процесс целенаправленный, т.е. ориентирован на конечный результат, под которым понимается построение системы управления гибкой и адаптивной, отвечающей требованиям окружающей среды и оперативно реагирующей на внешние и внутренние изменения сохраняя при этом свою устойчивость;

2) требует комплексного исследования и проектирования основных характеристик системы управления, таких как цели, функции, управленческие решения, структура управления;

3) предполагает изучение характера внешней среды организации и степени ее влияния как на формирование структуры управления, так и на процесс функционирования организации;

4) требует использования научных методов и проводится специалистами, имеющими соответствующую профессиональную подготовку и знания в области теории и практики проектирования систем управления.

Таким образом, важнейшей задачей организационного проектирования является совершенствование либо создание механизма управления, позволяющего своевременно выявить и оценить стратегические преимущества организации и реализовать четко поставленную цель.

Состав, последовательность и содержание этапов организационного проектирования систем управления в общем виде представлены на слайде …

Первый этап – формирование целей функционирования организации. Этот процесс подробно был рассмотрен на предыдущей лекции (Слайд).

Главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает.

Второй этап – определение состава функций управления. На основании декомпозиции целей в системе управления осуществляется проектирование функционального содержания управления.

Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления. Именно поэтому функциональное содержание управления имеет важное значение, поскольку с ростом производства управление дифференцируется, а функции управления развиваются: появляются функции технического, коммерческого управления и др. Об исследовании и проектировании функций управления также подробно говорилось на предыдущей лекции.

Третий этап – определение состава управленческих решений.

Определение состава управленческих решений происходит в каждом структурном подразделении на основе полного перечня функций, реализующих цели конкретного подразделения (отдела маркетинга, отдела рекламы, планово-экономического отдела и т.д.). При определении перечня управленческих решений следует изучить действующую регламентирующую документацию, состав функции управления, а при необходимости провести опрос сотрудников.

Затем исследуется функциональное содержание подразделения: какие функции выполняются в подразделении, какими характеристиками оно управляет. На каждом уровне управления организации формируется и утверждается совокупность решений, которая реализует полный набор функций управления данного уровня и организации в целом.

Четвертый этап – выбор типа структуры и распределение решений по уровням. Методика проектирования типа структуры должна, с одной стороны, основываться на научных принципах управления, с другой – учитывать личные качества и опыт руководителей, а также тенденции развития современных организаций. Развитие научного и технического потенциала организаций способствует появлению новых, более сложных форм организационного управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, допускающие управление как по вертикали, так и по горизонтали, что значительно усложняет систему управления.

В качестве типовой схемы управления целесообразно выбрать модель матрично-щтабной структуры, которая сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. Матрично-штабная структура позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных подразделений.

Пятый этап – разработка схемы принятия решений. Как мы говорили ранее организация управления – это система принятия решений, являющаяся фундаментом, на котором можно достаточно полно анализировать всю систему управления и обеспечивать оптимальные условия для принятия управленческих решений. Это позволяет анализировать с помощью управленческих процедур всю систему управления, начиная со сбора исходных данных до конкретных предложений по ее совершенствованию. Схема принятия решения в подразделениях организации представлена на слайде.

Шестой этап – разработка регламентов организации. В регламентах организации фиксируются управленческие операции и их информационное обеспечение, реализуемые на конкретном уровне управления. Под регламентом понимается документ, определяющий содержание управленческой деятельности, за которую отвечает конкретный руководитель и исполнитель.

Содержание управленческой деятельности подлежащей включению в регламент конкретного уровня управления определяется схемой принятия решений. Совокупность регламентов на уровнях управления позволяет составить регламент управления организацией в целом.

Методы проектирования структур управления

Задача проектирования структуры управления непомерно сложна и не может быть сведена к чисто инженерной задаче, наподобие проектирования технических устройств, хотя формальные математические методы позволяют определить многие ее характеристик. Учет человеческого фактора требует проектирования структуры управления для конкретных условий и конкретных руководителей, поэтому, проектировать структуру можно только тогда, когда известно, кто является руководителем организации, каковы стиль его работы, способности оценивать обстановку и принимать необходимые управленческие решения.

Учитывая важность и необходимость решения данной проблемы, можно на основе практического опыта выделить ряд методов проектирования организационных структур: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод организационного моделирования, метод, основанный на системе показателей, а также метод, основанный на расчете численности сотрудников.

Метод аналогий. В настоящее время структура управления многих организации совершенствуется путем сравнительного анализа разных вариантов организации управления. При этом используется положительный опыт и прогрессивные тенденции этих организаций, а также их конкурентоспособность. Такой метод проектирования структур управления получил название метода аналогии (Слайд).

Сущность метода аналогии заключается в том, чтобы с одной стороны, сохранить прежними те организационные формы, которые доказали свою жизненность и эффективность и отвечают новым целям организации, а с другой – построить ряд новых структурных подразделений на основе сопоставления их с действующими структурами однородных организаций, учитывая их конкурентоспособность. При этом используется ряд экономических показателей, позволяющих выявить наиболее рациональную структуру аппарата управления, имеющую минимальное число уровней управления, четко очерченные линии информационных каналов связи экономичные штаты и т.д.

Применение метода аналогий в проектировании организационных структур не может быть повсеместным и носит ограниченный характер.

Экспертно-аналитический метод. Его сущность заключается в диагностическом выявлении отклонений и узких мест в структуре аппарата управления и в разработке мер по их ликвидации. Можно выделить следующие разновидности экспертно-аналитического метода: метод структуризации целей, метод структуризации задач, экспертный метод.

1. Метод структуризации целей. Смысл его заключается в том, что сначала формируются цели, а затем они для сравнения совмещаются с целями, реализуемыми в реальной структуре управления. В условиях многопрофильной деятельности современных организаций система целей рассматривается в качестве одного из основных параметров построения оптимальных структур управления.

Последовательность этапов работ при реализации данного метода (в двух вариантах) представлена на рис. 6.5 и 6.6.

Содержание этапов процесса проектирования структуры управления заключается в следующем.

Первый этап – выбор глобальной цели функционирования.

Второй этап – структуризация целей по уровням управления – формируется «дерево целей».

Третий этап – анализ соответствия действующего варианта организационной структуры с проектным, в рамках которого возможна реализация поставленных целей.

Четвертый этап – распределение ответственности за реализацию целей на всех уровнях управления. Кроме того, определяется ведущее подразделение, выполняющее основной комплекс работ по достижению цели, и подразделения, обеспечивающие для этого необходимые условия.

Пятый этап – выбор варианта структуры управления путем сравнения рассматриваемых вариантов по соответствующим показателям.

Шестой этап – утверждение нового варианта структуры с доведением необходимой информации и документации до всех подразделений и по всем уровням управления.

Конкретизация функций управления через структуризацию целей является одним из рациональных путей построения структуры управления для достижения конкурентоспособности организации.

Управление, на основе целей позволяет каждому управляющему организовать работу с таким расчетом, чтобы обеспечить достижение и частных, и глобальных целей.

Важным достоинством этого метода является то, что процесс управления становится достаточно гибким и приспособленным для решения задач не только планирования, но и контроля.

Второй вариант процесса формирования структуры управления организации, представленный на Слайде, методически несколько отличается от первого конкретизацией целей и задач по каждому функциональному подразделению, а также адресным предназначением целей: не только управляющим, но и управляемым.

2. Метод структуризации задач. Он также достаточно часто используется на практике при проектировании структуры управления организации-предприятия, фирмы, корпорации (Слайд).

Первый этап – выявление задач, подлежащих решению.

Второй этап – определение состава задач по конкретному виду производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Третий этап – определение конкретных результатов по каждому виду производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Под такими результатами понимается изменение состояния вещественных элементов производства и способов их взаимодействия.

Четвертый этап – формирование перечня задач для достижения необходимых результатов. При этом ориентируются на развитие организации в целом, а затем уже на достижение отдельных результатов. Важное значение приобретает организационное содержание работы, т.е. закрепление ее за исполнителем. В результате завершения четвертого этапа будут получены список всех будущих работ, а также определены задачи и исполнители.

Пятый этап – составление сетевых моделей выполнения производственно-хозяйственных и управленческих задач. Они составляются на основе информации и документации, полученной на четвертом этапе, и охватывают все уровни управления организацией.

Шестой этап – заполнение сводной карты технологического маршрута. В сводную карту включаются: исходная информация, наименование документа, создаваемого в процессе работы, результирующие данные. Сводная карта может послужить основой для проектирования взаимосвязей между структурными подразделениями.

Седьмой этап – корректировка организационной структуры управления и разработка ее количественных параметров.

Подход к проектированию структуры управления на основе метода структуризации задач базируется на том, что структура управления в значительной степени должна соответствовать комплексу задач, подлежащих решению в данной организации (во всех ее подразделениях).

Для проектирования разных вариантов структуры управления в первую очередь необходимо определить критерии рационального разграничения задач управления с точки зрения здравого смысла и оценки времени на их выполнения, а затем сгруппировать исполнителей по квалификациям и определить иерархию управления.

Особое внимание здесь уделяется выбору нормы управляемости выражающей оптимальное число сотрудников, подчиненных одному руководителю. Организация считается рационально построенной в том случае, если ее управленческий аппарат состоит из 6-10 человек (в зависимости от выполняемых задач). С учетом норм управляемости определяется количество структурных подразделений управления.

3. Экспертный метод. При экспертном методе учитываются все факторы наилучшим образом обеспечивающие достижение производственных, технических, экономических и других целей, стоящих перед организацией (Слайд). В связи с этим построение иерархии управления опирается на экспертное выявление проблем и узких мест в организации.

Создание новых подразделений, как правило, бывает связано с появлением новых проблем в работе организации. В таких случаях необходимо самым тщательным образом обследовать все те изменения, которые снижают эффективность работы аппарата управления: отсутствие четко установленной ответственности за выполнение важных работ в определенный период, нехватка или отсутствие специальных кадров и т.д. Для более наглядного изучения положительных и отрицательных сторон действующих организационных форм управления рекомендуется составить специальную таблицу, в которой последовательно указать узкие места в организационной структуре и пути решения проблемы предлагаемые экспертами.

4. Метод, основанный на системе показателей. В практике построения организаций можно встретить еще один подход к проектированию структуры управления, использующий систему показателей (Слайд). Основная идея данного метода заключается в том, что при проектировании структуры управления необходимо учитывать единство качественного и количественного аспектов.

Качественное деление функций управления требует определения полного перечня задач каждого сотрудника с последующим объединением сотрудников, выполняющих идентичные задачи в структурные подразделения. Так образуются органы управления (вертикальны и горизонтальные).

Количественный подход к проектированию структуры управления требует чёткого разграничения числа сотрудников с различными организационно-управленческими должностями. При этом фиксируются задачи, стоящие перед ними и объем отдельных задач. Количество и объем задач растут, растут и персональные затраты труда, необходимые для решения задач управления. Эти затраты выражаются с помощью системы показателей и являются количественной основной организации управления. В систему показателей включаются показатели персональных трудовых затрат и показатели, характеризующие структуру управления.

5. Метод, основанный на расчете численности сотрудников. При совершенствовании структуры управления на действующих предприятиях широкое распространение получила методика, основанная на расчете численности сотрудников по функциям управления. Численность сотрудников рассчитывается по каждой функции отдельно на основании формул, полученных с помощью корреляционного анализа зависимости количества служащих аппарата управления от факторов, влияющих на трудоемкость их работы. При этом норматив численности служащих в организации определяется как сумма соответствующих нормативов по каждому виду производственно-хозяйственной деятельности. Этапы процесса совершенствования структуры управления по данной методике представлены на Слайде.

В заключение следует отметить, что практика перехода на новые структуры подтверждает необходимость поэтапного процесса проектирования с указанием возможности применения конкретной методики на каждом этапе.

Организационное моделирование

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами.

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в практическом направлении, т.е. носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения любых проблем, начиная с расчета количественных параметров и заканчивая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как привило, с трудностями финансового и временного характера.

Метод организационного моделирования является наиболее универсальным для проектирования организационной структуры системы управления и процессов принятия решений.

Последовательность этапов проектирования структуры управления на основе метода организационного моделирования представлена на Слайде.

Первый этап – выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов.

Второй этап – распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап – это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения.Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по определенной формуле.

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением.

Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне.

Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.

Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Четвертый этап – окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

Пятый этап – формирование схемы управления и состава подразделений на всех уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы – отдела или службы – является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости.

Шестой этап – принятие решения о внедрении данной структуры и утверждение схемы управления.

Три последующих этапа – седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

В заключение следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании всех охарактеризованных методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Формализованные методы должны применяться для углубленной проработки организационных форм и механизмов управления. Проектирование организационных структур новых организаций в большей мере основывается на формально-аналитических методах и моделях, а совершенствование действующих – на диагностических обследованиях организационной системы и исследовательских экспериментах.