Триступінчаста модель Курта Левіна

 

Курт Левін (К. Lewin, 1947) виділив три етапи процесу змін (управління змінами):

®«Розморожування»;

® «Рух»;

® «Заморожування».

«Розморожування» – це етап, коли дії менеджера спрямовані на те, щоб змусити людей визнати необхідність змін. У 1513 р. Макіавеллі писав: «Новатор має своїми ворогами всіх людей, яким було добре в старих умовах, і не дуже ревними прихильниками тих людей, кому може стати добре в нових умовах» (Marriott, 1908). «Розморожування» – це етап, коли слід дозволити людям випробувати законну гордість за ведення справ звичними способами, а також продемонструвати визнання їх минулих досягнень. Людям повинні бути забезпечені достатні підтримка й особиста безпека, щоб вони зважилися взяти участь у ризикованому підприємстві проведення змін.

Друга фаза – рух, або практичне здійснення змін, для чого потрібне ретельне планування і мудре управління.

Згідно К. Левіна, фінальним етапом є «заморожування», коли встановлюються нові норми поведінки. Проходження старими нормами тим або іншим чином «карається», а новим нормам – «винагороджується». На цьому етапі можуть знадобитися зміни систем контролю. Наприклад, якщо зміна полягала в перенесенні акценту на амбулаторне лікування та лікування вдома, то було б помилкою продовжувати оцінювати діяльність стаціонарного лікувального закладу по відсотку зайнятих ліжок.

Етап 1 «Розморожування»

«Розморожування» може бути раптовим і незапланованим. Наприклад, несподівана локальна катастрофа може змусити громадськість засумніватися в усталеному порядку речей.

Воно може відбуватися на індивідуальному рівні. Наприклад, клініцист, упевнений у своєму високому професіоналізмі і освоєних ним методи лікування, одного разу може бути шокований зібраними ним самим даними про клінічні результати, несподіваними і розчаровують.

«Розморожування» може бути проведено на рівні групи і бути результатом неофіційних бесід, порівняння з колегами з інших організацій чи конфлікту інтересів між різними професіями, а також може бути результатом зовнішніх впливів, що виходять від окремих пацієнтів або організацій, таких як професійна асоціація лікарів якоїсь або спеціальності.

Проте менеджер, який вирішив здійснити зміни, не може чекати, поки відбудуться подібні «розморожують» події. Він повинен шукати способи втручання для покращення нинішньої ситуації, визначити можливі джерела опору передбачуваним змінам і знайти способи подолати цей опір.

Дж. Коттер і Л. Шлезінгер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) виділили наступні чотири загальні основні причини, через які люди можуть чинити опір змінам:

v дрібні, особистіні інтереси;

v нерозуміння і недолік довіри;

v відмінності в оцінці ситуації;

v низький рівень готовності до змін, а також:

v вплив колег;

v втома від змін;

v попередній невдалий досвід змін.
Ці ж автори описали методи подолання опору змінам:

v роз'яснення та спілкування;

v залучення до участі;

v допомога і підтримка;

v переговори і угоди;

v маніпулювання і кооптація;

v явний або неявний примус.

Етап 2 "Рух";

Рух – це друга фаза трьохетапний моделі проведення змін, а саме: практичне

здійснення змін.

Дж Коттер і Л. Шлезінгер вважають широко розповсюдженою помилкою менеджерів спробу здійснювати зміни без ретельно розробленого плану.

Для успішної реалізації змін недостатньо мати хорошу ідею і захопити нею учасників процесу, необхідна також стратегія змін, узгоджена з основними особливостями ситуації.

Дж. Коттер і Л. Шлезінгер описують спектр стратегій змін, від швидких до повільних.

Швидкі зміни включають в себе:

®детальне планування;

®мале число учасників;

® придушення опору.

До повільних змін відносяться:

® відсутність детального плану;

® велике число учасників;

ослаблення опору.

Як зазначають автори, "наскільки добре не була виконана робота з вибору стратегії і тактики змін, на етапі здійснення обов'язково відбудеться щось несподіване". Можуть розладнається справи, виникнути нові види опору. Отже, необхідно відстежувати процес змін і своєчасно вживати коригувальні заходи.

Без ретельного управління етап 2 не може бути успішно пройдений. Пам'ятайте про те, що до завершення змін вам доведеться розподіляти свої ресурси між управлінням старими і новими методами і, безумовно, управлінням самим процесом здійснення змін.

Продумано розподіляйте свій час. Пам'ятайте про те, що старі методи мають звичку перемагати.

Чарльз Ханд в книзі "Розуміння організацій" (розділ "Менеджер як лікар загальної практики") уподібнює менеджера лікарю, який спочатку встановлює симптоми хвороби, потім ставить діагноз, вибирає курс лікування і, нарешті, приступає до лікування.

Етап 3 "Заморожування"

У стають все більш хаотичним світі може здатися смішним говорити про заморожування. У наш час це менш доречно, ніж в 1940-і рр.., Коли К. Левін запропонував трьохетапну модель. Недолік ресурсів, підвищення вимогливості пацієнтів, ослаблення державного регулювання, розукрупнення організацій, технічний прогрес, старіюче населення - усі ці чинники провокують прискорення змін всередині організацій. Наступну реформу зазвичай доводиться розпочинати раніше, ніж завершиться попередня реформа.

Проте заморожування необхідно для того, щоб закріпити досягнутий успіх і скористатися благами змін. Для визначення завдань, які необхідно вирішити на етапі заморожування, може виявитися корисною модель Д. Надлер і М.Л. Ташмана.

Найбільш нагальні проблеми зазвичай пов'язані з офіційними організаційними структурами. Вони спроектовані "під минуле" і, не будучи змінені, продовжать пред'являти до персоналу колишні, які стали неадекватними, вимоги.

Якщо Ви делегуєте завдання підлеглим, то надайте їм права підписувати накази і складати графіки або розклади. Зміна - звичайно хороший привід раціоналізувати паперову роботу.

Наступним об’єктом вивчення можуть стати завдання. Від яких завдань слід тепер відмовитися, і які завдання слід виконувати інакше, ніж раніше?

Золоте правило таке: перш за все слід визначити, яку роботу слід припинити, щоб дати людям час для виконання нової роботи. Виклик, киданий змінами, може мотивувати людей до роботи з "нелюдським" напругою на етапі 2, але не можна очікувати від людей подібної самовіддачі протягом тривалого часу.

Говорячи про співробітників, можна відзначити, що по своєму відношенню до змін люди діляться на дві категорії: новаторів і консерваторів. Новатори, добре проявили себе на етапі 2, можуть виявитися найгіршими кандидатурами для управління консолідацією досягнутого.

Може знадобитися змінити Ваші взаємини із зацікавленими особами з Вашої організації і зовнішнього оточення. Ці люди можуть зберігати колишні, які стали неадекватними, очікування щодо діяльності Вашого персоналу і неправильно її оцінювати.

Нарешті, найбільш захоплюючою і складним завданням на етапі 3 найчастіше є здійснення змін культур (або змін "способів ведення справ"). Етап 3 - це час створення нових легенд і символів, нових неофіційних, але визнаних норм поведінки і взаємин.

На цьому етапі визнають і винагороджують нові лінії поведінки і карають за старі.

Куртом Левіним так само була запропонована модель "Силового поля".