Организация проб

Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами. Поэтому в процессе найма необходимо уделять главное внимание хотя бы некоторым аспектам социологии и человеческого взаимодействия. Мы обнаружили, что лучший способ это сделать — устроить пробы для кандидатов на места.

Идея достаточно проста. Попросите кандидата подготовить короткую, на десять или пятнадцать минут, презентацию какой-либо показательной работы, выполненной кандидатом в прошлом. Презентация может быть посвящена новой технологии и первым попыткам её применения, или же какому-то открытию из области руководства, сделанному на основании собственного опыта, или особенно интересному проекту. Предмет выбирает кандидат. Назначив дату, соберите небольшую аудиторию из тех, кто будет работать с новым сотрудником.

Разумеется, кандидат будет нервничать, возможно, даже неохотно пойдёт на подобный эксперимент. Вам придётся объяснить, что все кандидаты нервничают на пробах, и привести свои аргументы в пользу такого прослушивания: необходимо понять, какими навыками общения обладают кандидаты, а также позволить их будущим коллегам принять участие в процессе приёма на работу.

В конце прослушивания, когда кандидат уже ушёл, обсудите с присутствующими впечатления. Каждый может изложить свои соображения о том, насколько человек подходит для работы и впишется ли он в команду. И хотя в конечном итоге ответственность за принятие решение ложится на вас, информация, полученная от сотрудников, может оказаться бесценной. Что ещё важнее, любой нанятый таким способом человек приживётся в команде лучше, поскольку другие её участники тоже его выбирали.

Мой первый опыт проб был связан с наймом людей на должности консультантов и инструкторов. Свою потребность испытывать потенциальных работников я объяснял просто: я хотел понять, имеет ли каждый отдельно взятый кандидат врождённую способность объяснять простое и сложное, или же его можно научить этому, или же он никогда не сможет никому ничего объяснить. Мне также хотелось получить дополнительное заключение, поэтому я пригласил своих сотрудников, находившихся в тот момент в офисе. За пять лет мы проводили такие пробы около двухсот раз.

Мы очень быстро поняли, что прослушивание ускоряет социализацию нового сотрудника в коллективе. Успешное прослушивание стало своего рода сертификацией на роль равного. Обратное тоже оказалось верным. Если проба давала сбой, мотивация коллектива мгновенно поднималась. Все единодушно подтверждали, что набор в группу в самом деле зависит вовсе не от того, в каком настроении начальник будет читать резюме.

Т. Д.

Предостережение по поводу проб: убедитесь, что кандидат будет говорить на тему, уместную для организации. Можно легко попасться на удочку, выслушав речь на тему из какой-нибудь левой области, например «Уход за детьми, страдающими аутизмом» или «Воздействие кислотных дождей». Вы сделаете ошибку, положившись на неотразимую страстность в речи говорящего, страстность, которой можете больше не услышать, взяв его на работу.

16. Счастлив работать здесь

Эта глава начинается с неожиданной контрольной работы:

Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?

Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?

Оцените себя следующим образом: зачёт, если вы что-либо готовы ответить на оба вопроса. В противном случае незачет. Незачет получит большинство.

Говоря по справедливости, вполне возможно, что знание подобных вещей не входит в ваши обязанности. Ладно, оценим вашу контрольную повторно. Зачёт, если хоть кто-нибудь в вашей организации может дать правильные ответы на эти два вопроса. И опять большинство получит незачет. Мы избегаем измерения текучки по той же причине, по которой заядлые курильщики избегают долго и всерьёз беседовать со своими докторами о долголетии: много хлопот, а в результате все равно плохие новости.