Проблемы и условия организационных изменений

Менеджмент организационных изменений по своей сути отличается от процессов принятия решений в других производственных областях, поскольку инновационные решения не являются рутинными, а предполагают наличие широкого понимания проблем предприятия и творческих способностей работников

Следует отметить, что самое трудное в проведении изменений не осознание проблемы и не разработка проекта реформирования организации, а преодоление сопротивления системы. Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. Основной причиной сопротивления, на наш взгляд, является инертность сотрудников, желание стабильности и боязнь перемен.

Общие подходы менеджмента организационных изменений к управлению сопротивлением на российских предприятиях таковы

- вовлечь максимальное количество сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость и уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;

- продумать заранее и объяснить коллективу систему морального и материального поощрения за дополнительное участие в работе по повышению эффективности организации;

- создать открытую информационную среду, то есть систематически проводить собрания коллектива, выпускать корпоративную газету и т.п.;

- проводить внутреннюю и внешнюю PR – кампанию, показывающую преимущества, потенциальные выгоды и возможности проводимых изменений;

- постепенно, но настойчиво формировать новую инновационную культуру и идеологию организации.

При этом создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в процесс организационных изменений. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Той или иной фазе реализации изменений должен соответствовать определенный подбор организационных условий. Благоприятным образом на развитии сказываются отсутствие бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. Наряду с этим для проведения организационных изменений необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей, стимулирование инновационного поведения является важной задачей менеджмента изменений.

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений

решаемые задачи;

структуры и системы (формальные и неформальные);

культура организации;

люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое (желаемое) и текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркнули ключевую роль лидера в управлении изменениями, играющего определяющую роль в формировании разделяемого видения будущего, правдивой системной оценки недопустимого текущего состояния и способов его трансформации.