Этапы и механизмы отбора персонала

Этапы и механизмы отбора персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

 

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места.

Этапы отбора персонала

1. На первом этапе важное значение имеет разработка и составление описаний психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека к выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности.
2. Второй этап отбора предлагает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психологические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность кандидата.
3. Третий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требования профессии к человеку и полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств; о вероятностной адаптации к профессии, о возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

В ряде случаев целесообразно проводить отбор в 2 этапа:

1. отбор по тестам
2. отбор на рабочем месте, где в течение нескольких часов или дней кандидат выполняет профессиональные обязанности.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Вся информация о содержании профессиональной деятельности заключена в должностных инструкциях и обобщена в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимые знания, умения и навыки, санитарно-гигиенические условия и др.

Выделяют 2 типа профессиональной пригодности: абсолютную (требуются специальные способности) и относительную (профессии, которыми может овладеть любой здоровый человек).

Процесс отбора обычно можно представить в виде следующего алгоритма:

1. сбор предварительной информации о кандидатах, включая резюме, предварительные отборочные беседы, рассмотрение документов
2. заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты
3. беседа по найму
4. тестирование кандидатов
5. проверка информации, полученной от кандидатов, рекомендаций и послужного списка
6. проверка информации о состоянии здоровья, медицинский осмотр
7. оценка кандидатов и принятие решения о зачислении на работу.

Организации не всегда придерживаются этой схемы, и некоторые процессы проводятся одновременно. Большая часть организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка заявлений и беседу. Тесты используются небольшим числом работодателей.

Предварительная отборочная беседа проводится в отделе кадров специалистом по кадрам или на месте работы линейным менеджером. В небольших организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму.

Заполнение бланка заявлений и автобиографические анкеты. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе провести психометрическую оценку кандидатов. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле. Специалист по кадрам сравнивает каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы в организации.

Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов, т.е. интервью.

Чтобы за короткое время получить максимальную информацию о человеке, нужны тщательные исследования и подготовка. Интервьюеру необходимо понять, какой тип и структура интервью лучше всего помогут ему определить, подходит ли кандидат на данную позицию.

Интервью можно структурировать по - разному. Если целью интервью является сравнение квалификации кандидата с параметрами должности, то можно использовать три традиционных типа интервью:

1. Структурированное интервью. Здесь вопросы задаются по списку, и нет никаких отклонений от этого плана. Исследования показали, что этот метод позволяет собрать наиболее полную и точную информацию для отбора персонала. Лучше всего подходит для первичного интервью, когда кандидатов довольно много. Преимущества структурированного интервью состоит в том, что оно позволяет получить однотипную информацию обо всех респондентах и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Однако у интервью этого типа есть и недостатки. Так, зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента.
2. Частично структурированное интервью. Это вариант структуры предыдущего типа. Вопросы задаются по стандартному списку, который используется для всех кандидатов, но интервью зондирует те области, которые помогут потребовать дальнейшего изучения. Если структурированное интервью подходит для первичного интервью, то этот тип больше подходит для повторного интервью. Этот метод требует от интервьюера большей подготовки, но является более гибким, чем структурированный.
3. Неструктурированное интервью. В ходе такого интервью интервьюер может двигаться в любом направлении и задавать любые вопросы. Тот, кто принимает окончательное решение, может использовать именно такой тип. Но его не следует использовать на первом интервью.Проводится такое интервью без заранее составленного списка вопросов. Интервьюер готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы являются свобода и непринужденная обстановка, позволяющие, проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным кандидатам. Вместе с тем данный тип интервью сталкивается с рядом серьезных проблем, например с невозможностью систематического получения всего объема интересующей информации; оно также подвержено сильному влиянию личных предубеждений интервьюера. Данный метод характеризуется спонтанностью, а поэтому при проведении беседы у недостаточно опытного интервьюера могут возникнуть отклонения от темы, непоследовательность и, как результат, нарушение планов обеих сторон. Когда же этим методом пользуется опытный менеджер, то появляется возможность выяснения, казалось бы, недоступной информации.

А для оценки квалификации кандидата на основании параметров должности, можно использовать три основных формы интервью: проективное, ситуационное и всестороннее интервью.

4 Проективное интервью. Основное внимание в таком интервью уделяется деятельности кандидата в прошлом (на основании той аксиомы, что прошлое – лучший пророк будущего). Особый акцент делается на истории жизни и работы кандидата.

5 Ситуационное интервью (CASE-интервью). В ходе такого интервью кандидату предлагают гипотетические, но связанные с данной работой ситуации, чтобы выявить его взгляды и стиль поведения. Вопросы обычно начинаются так: «Что бы вы сделали, если бы…» или «Как бы вы справились со следующей ситуацией…»

6 Всестороннее интервью. Такое интервью сочетает в себе ситуационный подход, изучение того, насколько кандидат знаком с данной работой, имитацию рабочих задач и изучение опыта работы кандидата. Такой тип интервью лучше всего использовать вместе с инструкцией по объективному подсчету баллов за те или иные ответы для интервьюеров.

До проведения тестирования необходима проверка выбранных тестов на валидность:

а) эффективность критериев,

б) на действенность содержания, когда тест включает необходимый набор задач и навыков требуемых для выполнения работы.

Правила тестирования:

1. Тест используется только в качестве дополнения, т.к. результаты тестов только на 25% показывают эффективность работы кандидата. Тест – индикатор того, с чем не справится кандидат;

2. Предварительно оценить действенность теста в организации. Для этого необходимо провести тестирование эталонных работников;

3. Оценить стандарты организации по найму;

4. Использовать специалистов психологов;

5. Соблюдать условия тестирования;

6. Соблюдать этические, юридические нормы.

Виды тестов: а) на умственные способности, б) двигательные физические возможности, в) оценка личности, интересов, г) тест на достижения, д) рабочие задания, е) метод краткосрочного обучения с последующей оценкой, когда кандидатов обучают ряду функций входящих в работу

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =