Контроль исполнения бюджетов
Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем. Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача — установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы. В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой проверены по ограничениям и оптимизированы. Широкое использование компьютерных технологий позволяет сделать это достаточно полно и оперативно и тем самым создать наиболее эффективную прогнозную модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической. Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации. Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства с целью изменения возникшей неблагоприятной ситуации. В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно. Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи: • способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого; • позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь, дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности. Организационной формой результатов текущего и последующего контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями. Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях, в относительных величинах. Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям качества, быть понятной. Для наглядности в отчетах желательно использовать графическое представление информации, выделять важную информацию, фокусируя внимание руководства на относительно небольшом количестве статей, в которых фактические значения существенно отличаются от бюджетных. Это позволяет эффективнее реализовать принципы управления по отклонениям. Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или того или иного центра ответственности. Эти ключевые показатели (обычно не более пяти) могут изменяться быстро и непредсказуемо, существенно влияя на результаты деятельности, поэтому система отчетности должна быть построена таким образом, чтобы уделять им особое внимание.
Сметное планирование
Основной формой планирования затрат являются сметы, которые разрабатываются как в целом по организации, так и по центрам ответственности или местам возникновения затрат. Сметы могут составляться по назначению затрат (например, производственные затраты и накладные расходы), и по видам строительной продукции. Смета – это расчет предварительных затрат на выполнение определенного объема работ, она удерживает хозяйственную деятельность строительной организации в рамках производственного плана. Расчет затрат на единицу продукции представляет собой установление норматива затрат. Сметное планирование опирается на использование нормативов. Смета является источником надежной информации о производственной деятельности организации. Она показывает объем деловой активности и уровень затрат, при которых организация осуществляет экономическую деятельность, а нормативы указывают уровень затрат, к которому необходимо стремиться. Основными целями составления смет затрат могут быть: - помощь в планировании ежегодных операций; - координация деятельности структурных подразделений; - доведение планов до руководителей подразделений (центров ответственности); - стимулирование деятельности руководства по достижению целей организации; - управление производством; - оценка эффективности работы руководителей. Остановимся на двух последних целях. Составление сметы затрат требует ежемесячного сравнения фактических данных с запланированными для определения причин отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции менеджера, он может принять соответствующие меры, чтобы не допустить подобных отклонений в будущем. Однако отклонения могут быть следствием того, что смета с самого начала была нереальной или реальные условия сметного года отличались от прогнозируемых; в этом случае смета на оставшуюся часть года становится недействительной. В течение сметного года необходимо периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы на будущее. При изменении реальных условий смета уточняется, и пересматриваются производственные программы на оставшуюся часть сметного года. Таким образом, составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода, это непрерывный динамичный процесс. Смета помогает менеджеру управлять затратами организации и контролировать их в том подразделении (центре затрат), за который он отвечает. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями, менеджер может установить, какие расходы не соответствуют плановым, и применить систему управления по отклонениям, концентрируя внимание на показателях, значительно отклоняющихся от запланированных. Изучая причины отклонений, менеджер должен уметь распознавать даже такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. Работа менеджера может оцениваться его успехами в исполнении смет затрат. Некоторые организации инвестиционно-строительной сферы устанавливают сотрудникам вознаграждения за способность достигать намеченных в смете целей или ставят их продвижение по службе в некоторую зависимость от исполнения смет. Исходной информацией для составления сметы затрат является программа продаж – объем и ассортимент реализации, на основании которых определяют план производственной деятельности организации. В оперативных (текущих) сметах конкретизируются стратегические и тактические планы с учетом изменения внешних и внутренних условий производства. Эти сметы утверждаются руководителем организации и предусматривают согласование и координацию действий различных производственных структур. В финансовом плане смета затрат разрабатывается по элементам на основе данных: - о материальных затратах (на сырье, продукты-полуфабрикаты, строительные конструкции и изделия, топливо, энергию, запчасти) исходя из плановой потребности в материальных ресурсах и стоимости их приобретения (включая транспортно-заготовительные расходы); - затратах на оплату труда исходя из численности и средней заработной платы работников, отчислений на социальные нужды; - амортизации (износе) с учетом ввода и выбытия амортизируемых средств и пр. Смета прямых затрат (табл. 5.5) строительного (производственного) участка, цеха разрабатывается на квартал, но ежемесячно уточняется.
Таблица 5.5 Смета прямых затрат (р.) производственного участка на квартал
При планировании затрат на предстоящий период необходимо учесть изменение номенклатуры и ассортимента строительной продукции, состава оборудования, технологии и организации производства. Смета накладных расходов организации (табл. 5.6) разрабатывается поквартально, ежемесячно уточняется и служит основанием для контроля затрат. Сметы затрат (как прямых, так и косвенных) могут разрабатываться на основе анализа фактических затрат за прошлый период, но предпочтительно составление точных, детализированных и содержащих важную информацию планов на основе нормативных затрат по видам строительной продукции. Смета затрат на производство и реализацию строительной продукции выражает ее себестоимость. Таблица 5.6
|
