Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Почему вам это не подходит?




Делаем наполовину

 

Сейчас мы мало чего добиваемся в одиночку. В большинстве случаев есть партнеры, коллеги, сотрудники, друзья, клиенты, соратники (список можно продолжать), с которыми мы работаем. И чаще всего наша способность завершить дело по крайней мере частично зависит от их готовности.

Чтобы привлечь их, мы готовим пространные презентации, стараясь быть убедительными, — и теряем аудиторию. Или устраиваем длинные встречи, чтобы добиться общего согла­сия, — но коллеги от скуки утыкаются в телефоны. Или пишем электронные письма и, пытаясь достичь полной ясности, ставим в копию множество адресатов — но люди просто стирают наше послание.

Это не действует. Более того, работает против нас.

Иногда мне хочется совершенства. Идеальности. Например, когда я открываю коробку с новым MacBook Air. Или беру деньги в банкомате.

Однако в большинстве случаев я жду, что все будет неидеально. Думаю, для работы с людьми это хорошо — и не в смысле­ «если не ждать совершенства, то не разочаруешься». Я не предлагаю удовлетвориться несовершенством. Я рекомендую стремиться к нему.

Несколько лет назад крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, попросила меня помочь во внедрении нового процесса для управления производительностью, рассчитанного на две тысячи человек.

— Почему я? Почему не вы сами? — спросил я у потенциальной клиентки.

Этот вопрос может показаться странным в устах консультанта, но я считаю, что компаниям лучше справляться самим, если есть такая возможность.

— Мы пытались! — с жаром ответила она. — Мы определили стандарты, которых ожидаем от сотрудников. Создали систему для заполнения отчетов о работе персонала. Разослали массу материалов. Мы практически написали отчеты за них. Но они все равно бастуют. Спустя два года обучения правила выполняет только половина. Теперь мы думаем, сможем ли выплачивать премии за заполнение отчетов…

— Подождите, — прервал я ее, — вы собираетесь платить руководителям дополнительные деньги за то, чтобы они разговаривали с сотрудниками?

Она была несколько смущена.

— Дайте мне полгода, — сказал я.

Получив материалы, я был впечатлен и даже поражен. В них были прописаны все детали. Я имею в виду не только то, что они раздавали сотрудникам (материалы выглядели прекрасно), но и как они пытались внедрить систему.

Они соблюли все правила традиционного управления переменами. У них были «спонсоры» (руководители высшего звена, которые рассказывали, почему важно управлять производительностью). Были «агенты перемен» (люди, чья задача — следить, чтобы все активно участвовали в процессе). Были расписание, коммуникационная стратегия и обучающие программы.

И все же только половина менеджеров заполняла отчеты.

Я собрал команду: пятьдесят человек с трех континентов. Я переделал материалы, систему обучения, посыл. А потом начал внедрение — по расписанию.

И потерпел безоговорочное поражение. Люди сопротивлялись. Они жаловались. Члены моей команды разошлись во мнениях.

Я старался изо всех сил. В конце концов я разработал процесс сам. Он был идеальным.

И тут до меня дошло. Конечно, я считал процесс безупречным. Ведь я его создал. Я бы с превеликой радостью использовал его сам. Но это надо было делать не мне. И вот что я понял­:

Мой идеал не будет идеалом для других.

У них и нет никакого идеала. Более того, их тоже нет. Это две тысячи личностей, и каждая хочет своего.

И чем более совершенным я считал этот процесс, тем меньше мне бы хотелось, чтобы его меняли другие люди.

Единственный способ сделать его полезным для всех — разрешить каждому вносить изменения в соответствии с собственными потребностями.

Люди будут использовать его, если действительно так или иначе изменят.

Единственное средство, чтобы побудить их адаптировать процесс под себя, — сделать его неидеальным.

И я тут же остановил внедрение. И изменил все так, чтобы процесс стал правильным наполовину и законченным наполовину. Получилось не так красиво, зато полезно.

Даже тренинги теперь подготавливались наполовину. В середине каждого тренинга, описав процесс, я всегда задавал один и тот же вопрос — и люди были более чем рады на него ответить: «Почему вам это не подойдет?»

— В этом бланке слишком много стандартов. У меня нет столько информации о моих сотрудниках, и это займет слишком много времени.

Я реагировал на все ответы одинаково.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Думаю, можно было бы отчитаться о стандартах, которые применимы к конкретному сотруднику.

— Отлично.

— Люди, которые мне не подчиняются, просят оценить их работу, но мне нечего сказать.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Я мог бы перенаправить эту просьбу соответствующему менеджеру.

— Отлично.

— Здесь нет стандарта, которой относится к проблеме моего сотрудника.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Я бы добавил стандарт, который кажется мне подхо­дящим.

— Отлично.

Вот так постепенно мы разобрались со всеми проблемами сотрудников. Постепенно они внесли собственные изменения. И приняли систему, и взяли на себя обязательство ее использовать.

Подходит ли эта идея только для крупномасштабных перемен? Вовсе нет. Она полезна во всех случаях, когда надо, чтобы кто-то занялся делом. Просто сделайте его наполовину.

Нанимаете новую сотрудницу? Подготовьте должностную инструкцию наполовину, а потом спросите ее: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?» Она посмотрит на вас немного странно, потому что вы босс и должны говорить ей, что делать. Улыбнитесь, дождитесь ее ответа и вдвоем пересмотрите описание работы прямо на месте. Идеальные условия, чтобы показать: она сама отвечает за свой успех.

Поручаете кому-то работу? Дайте задание и спросите: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно­?»

Вот что самое трудное: когда ваш план изменят, вы можете решить, что его эффективность снизится. Сопротивляйтесь соблазну объяснить, почему ваш способ лучше. Просто улыбнитесь и скажите: «Отлично». Энергичность, мотивация и ответственность этого человека только возрастут от использования собственной идеи. Игра стоит свеч.

Этот прием работает не только внутри компании. Он помогает успешно продавать. Сделайте предложение наполовину идеальным, а потом… ну, вы поняли. «Почему вам это не подходит?» Затем переделайте предложение вместе с потенциальным клиентом. Он станет соратником и партнером, который в итоге купит собственную идею и будет работать вместе с вами, чтобы добиться успеха.

Забудьте о пространных презентациях и долгих собраниях. Во время экономических спадов, когда крайне важно сделать больше при меньших ресурсах, решая задачу наполовину, вы потратите вдвое меньше времени и получите лучшие результаты.

Чем же обернулся заказ с оценкой производительности? Спустя год пришли цифры: 95% менеджеров заполнили отчеты.

Думаю, документы не были безупречными. Что, конечно, самое важное.

Не удовлетворяйтесь несовершенством. Стремитесь к нему.

 

 







Дата добавления: 2015-08-17; просмотров: 180. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.003 сек.) русская версия | украинская версия