Сущность принятия решений

В системах управления и повседневной жизни человек постоянно сталкивается с ситуациями, связанными с необходимостью целенаправленного выбора определенного варианта поведения, поступка, акта, действия и т. п. из множества возможных альтернативных (взаимоисключающих) вариантов в конкретной ситуации. Результат выбора принято называть решением, а последовательность действий – разработкой и принятием решения. Поскольку указанная последовательность действий выполняется во времени (выполнение каждого действия требует определенных затрат времени), то вводится понятие процесса разработки и принятия решения.

Принимать решения индивидууму (группе) приходится, как правило, во всех областях, с которыми он сталкивается в процессе жизнедеятельности. Можно выделить три типовых вида деятельности, которые наиболее часто требуют принятия решений: работа, взаимоотношения, управление материальными и денежными средствами. Результаты реализации принятых решений могут оказывать влияние на людей, окружающих лицо, принимающее решение, то есть затрагивать интересы различного круга людей. Решения, принимаемые человеком в частной жизни, как правило, связаны с интересами весьма ограниченного круга окружающих его людей, в отличии от решений, принимаемых им при выполнении своих должностных обязанностей в процессе выполнения функций управления в составе организации, в которой он работает.

Принятие управленческих решений в процессе функционирования организации представляет собой вид управленческой деятельности, выполняемый на всех уровнях иерархии управления организацией и является составной частью этапов переработки информации (рис. 2.2.). Принятие решения является неотъемлемым элементом выполнения функций управления, реализуемым при возникновении вопросов «Что делать?», «Как делать?». Качество управленческих решений непосредственно связано с эффективностью функционирования организации в целом и ее составных частей. Чем выше уровень управления, тем весомее значимость принятых и реализованных решений как с точки зрения технико-экономических показателей функционирования организации, так и социально-психологических, поведенческих аспектов работы ее персонала. Поэтому к качеству, эффективности принимаемых решений в деловых процессах должны предъявляться повышенные требования. Следовательно для обеспечения их выполнения лицу, принимающему решение (ЛПР), надо знать методологические основы научного подхода к процессу принятия рациональных (оптимальных) решений и умело реализовывать их на практике.

В принятии решений главенствующую роль среди коллектива, участвующего в разработке, подготовке и принятии решений должно играть ЛПР как «Субъект» принятого на основе своих предпочтений решения, несущий полную ответственность за его принятие и последствия реализации. Необходимость оценки предпочтений ЛПР при выборе решения обуславливает присутствие субъективности, в связи с наличием условий неопределенности и особенностями психологии мышления ЛПР. Как известно при принятии решений ЛПР выполняет мыслительную деятельность и совершает волевой акт. В процессе мыслительной деятельности реализуется генерация, оценка, анализ вариантов решений, обоснование и формирование интеллектуального (рационального, оптимального) решения. Затем ЛПР выполняет этап мотивации в виде процесса побуждения индивидуума и окружающих его людей к деятельности, в ходе которой осуществляется оценка вариантов решений с позиции мотивов своего поведения. Мотивация завершается формированием установки, то есть состояния готовности к определенной активности. На основе установок формируется ориентация индивидуума, определяющая линию его поведения. Совокупность установки и ориентации является базой, на основе которой реализуется волевой акт принятия решения.

Разработка интеллектуального решения может осуществляться на основе осознанного логического мышления с использованием различных инструментов и средств. Например, математические расчеты, физического, математического, физико-математического моделирования, проведения экспериментов и т. д. Помимо этого может срабатывать подсознание (интуиция), а также соединение (симбиоз) логики и интуиции. В теории и практике принятие решений зависит от степени сочетания интуиции и логики (преобладание интуиции или логики). При разработке и принятии решения выделяют три подхода: интуитивный, основанный на суждениях, рациональный.

При интуитивном подходе к принятию решения выбор принимаемого решения делается только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР в этом случае не занимается сознательным анализом положительных и отрицательных факторов по возможным альтернативам, их оценкой и взвешиванием с целью выбора единственного решения. В большинстве случаев ЛПР по различным причинам полностью не осознает сложившуюся ситуацию, а просто делает выбор. Это и есть непосредственное постижение истины без логического обоснования, основанное на предшествующем опыте, то есть выбор на основе интуиции.

В настоящее время при решении сложных практических проблем широко применяют методы решения, основанные на интуитивном подходе. Например, мозговой штурм. Применение указанных методов целесообразно при прогнозировании стратегий в научных, технических, социальных, политических областях или выработке рекомендаций по сложным, плохо структурируемым проблемам. К основным типам проблемных ситуаций, разрешение которых целесообразно на основе интуитивного подхода, относят:

· ситуации с высоким уровнем неопределенности;

· нечетко структурированные, характеризующиеся цейтнотом времени на принятие решения и сложным психофизическим состоянием ЛПР;

· отсутствие или наличие незначительного числа прецедентов (уникальная, новая ситуация);

· наличие нескольких равнозначно аргументированных вариантов решений;

· необходимость принятия личных решений.

Приведенная проблематика обуславливает применение интуитивного подхода к принятию решений преимущественно на верхнем уровне управления организацией. Достоинствами применения интуитивного подхода является его простота, оперативность, дешевизна. В качестве недостатка следует отметить снижение качества принятых решений из-за высокой степени вероятности принятия неоптимальных (рациональных) решений. Повышение эффективности принятия решений при использовании указанного подхода возможно при условии развития интуиции на основе применения различных методов, разработанных с учетом использования современных достижений психологии, медицины, кибернетики.

Применение подхода на основе суждения основывается на наличии положительного опыта в выборе и реализации эффективных альтернатив в ситуациях, сходных с данной проблемной ситуацией. То есть, положительным опытом разрешения прецедентов можно воспользоваться в конкретной подобной ситуации, ожидая получение примерно аналогичных результатов. Этот подход целесообразно применять при наличии неоднократно повторяющихся аналогичных ситуаций, которые часто возникают в деятельности среднего звена управления. Такие ситуации можно классифицировать как стандартные и для их разрешения применять программы, приводящие к снижению вероятности ошибки и экономии времени на выработку решений.

Такой подход оказывается мало эффективным для разрешения уникальных или очень сложных ситуаций, поскольку в этом случае у ЛПР отсутствует необходимый опыт, на основе которого можно было бы логически обосновать сделанный выбор. Помимо этого чрезмерное увлечение указанным способом разрешения ситуаций может привести ЛПР к развитию склонности прямолинейного мышления в принятии ограниченного круга решений, что в свою очередь исключает новые более эффективные альтернативы. Это может привести в конечном итоге к сознательному или бессознательному ограничению видения новых областей эффективной деятельности организации и их освоения.

При принятии решений выработка рационального (оптимального) решения является результатом реализации объективного аналитического процесса. В настоящее время существуют различные трактовки процесса принятия решений рациональным способом, обусловленные спецификой возникающих проблем. Конкретная проблема для своего разрешения требует вполне определенной совокупности этапов, процедур и последовательности их выполнения. Нахождение рационального решения проблемы в виде пятиэтапного процесса (рис. 6.1, стр. 116) приведено в работе [3]:

• диагностика проблемы;

• формулировка критериев и ограничений;

• определение альтернатив;

• оценка альтернатив;

• окончательный выбор решения.

Диагностика проблемы начинается с осознания и установления затруднений или имеющихся возможностей. Примерами затруднений в организации могут быть: низкая прибыль, сбыт, производительность и качество; чрезмерные издержки; многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Выявление затруднений с одной стороны помогает определить проблему в общем виде, а с другой стороны способствует установлению истинных причин низкой эффективности деятельности организации. Для выявления причин возникновения проблемы в организации необходимо собрать и проанализировать необходимую внутреннюю и внешнюю релевантную (относящуюся конкретно к возникшей проблеме) информацию. Анализ причин низкой эффективности позволяет понять сущность проблемы и четко ее сформулировать.

На следующем этапе процесса принятия решений прежде всего необходимо сформулировать ограничения. Ограничения имеют разносторонний характер. Одни из них находятся внутри организации. Например, ограниченность ресурсов. Другие содержатся во внешней среде организации. Например, ограничивающие внешнюю деятельность организации законы. Оценка альтернативных вариантов решений с целью выбора окончательного решения выполняется на основе стандартов, которые принято называть критериями принятия решений.

 

Рис. 6.1. Этапы рационального подхода к решению проблемы

 

Формирование набора альтернативных решений проблемы является одним из этапов процесса принятия решений. В идеале желательно выявить все реально возможные способы действий по устранению причин возникновения проблем. Тем самым появляется возможность обеспечения организации беспрепятственного достижения целей. В реальном процессе функционирования организаций, как правило, имеет место множество ограничивающих факторов, которые не позволяют сделать это в полной мере. К таким факторам можно отнести недостаточность знаний и опыта у руководителя, ограниченность времени на выработку альтернатив, ограниченность необходимых для этого ресурсов и т. д. Поэтому на практике достаточно часто вместо поиска всех реально возможных альтернативных решений генерируются альтернативы до тех пор, пока не появится одна или несколько альтернатив, удовлетворяющие определенному минимальному стандарту. Из них и делается выбор одного решения, которое позволяет снять проблему. С учетом сказанного в реальных условиях следует добиваться максимально возможного расширения спектра возможных решений, чтобы обеспечить предпосылки для более эффективного выбора окончательного решения.

После завершения генерации альтернатив необходимо осуществить их оценку. При оценке решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные последствия от реализации. Как правило, каждая из рассматриваемых альтернатив связана с некоторыми положительными и отрицательными аспектами. Для различных альтернатив они бывают как сходные, так и разные. Однозначное сопоставление всех альтернатив практически невозможно в большинстве случаев. С этой точки зрения почти все важные управленческие решения принимаются с учетом определенного компромисса совокупности допущений, устанавливаемых при формировании глобального критерия выбора окончательной альтернативы на основе частных критериев. Частные критерии могут быть связаны с оцениваемыми параметрами, имеющими различные единицы измерения, количественное или качественное представление. Сопоставление таких элементов требует дополнительной информации для формирования глобального критерия оценки, в качестве которой и выступают выше упомянутые допущения.

Завершающим этапом процесса принятия решений рациональным способом является выбор альтернативы. Если проблема была правильно сформулирована, альтернативные варианты решений были полностью сгенерированы и тщательно оценены, то выбор делается сравнительно просто – выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. В большинстве же случаев на практике имеется множество причин, приводящих к тому, что ни одна из рассматриваемых альтернатив не обеспечивает оптимального решения проблемы. В таких случаях выбор делается на основе интуиции, суждения и опыта. То есть, выбирается направление действия, являющееся приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

В процессе реализации рационального подхода к принятию решений решаются задачи поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для этого могут применяться различные математические методы и модели с целью рационализации (оптимизации) выходных результатов. В целях оказания помощи при подготовке решений могут привлекаться эксперты. В процессе принятия рационального решения необходимо учитывать влияние таких факторов, как личностные оценки ЛПР, среду принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения, социально-психологические аспекты и ряд других. В зависимости от сложности проблемной ситуации в процессе принятия решений указанным методом варьируются затраты необходимых ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, а также затраты времени на разработку и принятие решения.

Рассмотренный подход к принятию решений сравнительно трудоемок и требует определенных затрат различных ресурсов. Тем не менее он имеет более высокую вероятность принятия адекватных решений в сравнении с интуитивным подходом или подходом, основанном на суждениях.