Занятие 1.

Персонал-маркетинг — вид управлінської діяльності, спрямо­ваної на найбільш ефективне планування потреби в персоналі, забез­печення підприємства персоналом, розвиток і використання персона­лу, мотивацію працівників для досягнення цілей підприємства і реалізації потреб персоналу.

Аспекти маркетингу персоналу:

1. з певною філософією та стратегією управління людськими ресурсами – продаж організації внутрішнім і зовнішнім потенційним кадрам

2. особлива функція служби управління персоналом – виявлення і покриття потреб організації в персоналі новим способом.

Етапи персонал-маркетингу:

1. Вибір і аналіз джерел інформації з маркетингової діяльності.

2. Маркетингові дослідження:

2.1. аналіз зовнішніх факторів (дослідження ситуації на ринку пра­ці, дослідження розвитку техніки і технології, аналіз політико-пра- вових факторів, дослідження кадрової політики підприємств-конку- рентів);

2.2. аналіз внутрішніх факторів (аналіз місії, цілей і завдань під­приємства; оцінка фінансових ресурсів; діагностика кадрового потен­ціалу підприємства; аналіз джерел покриття кадрової потреби).

3. Розробка заходів щодо напрямків персонал-маркетингу:

3.1. розробка комплексу вимог до персоналу;

• визначення потреби в персоналі;

• розрахунок планових витрат;

• вибір шляхів покриття потреби в персоналі;

• визначення комплексу процедур щодо розвитку персоналу;

• визначення змісту і результатів праці на робочих місцях;

• розробка форм і методів мотивації результатів праці і поведінки персоналу.

4.Формування і реалізація плану персонал-маркетингу:

4.1. визначення стратегічних альтернатив;

4.2. вибір стратегії управління персоналом;

4.3. реалізація стратегічного плану;

4.4. перегляд стратегії.

27. Профорієнтація

Професія - певний різновид трудової діяльності, що виникає в процесі суп. розподілу праці і вимагає для її виконання відповідних здібностей, навичок та знань. Кваліфікація – визначений ступінь відповідності професій Спеціальність — підтип професії, що визначається дальшим розподілом праці у її межах (професія — лікар; спеціальність — терапевт, педіатр, дерматолог, уролог, стоматолог). Проф. добір – наук. обгр. визначення проф. відповідності окремого претендента окремого виду діяльності Проф. орієнтація – комплекс взаємопов’язаних заходів, які покликані формувати профес. якості людини.

Основні методи професійного співробітництва:

-Профінформаційна лекція

-Профінформаційна зустріч

-Профінформаційна екскурсія

-Профінформаційне дослідження

Професійна освіта – початкова профпідготовка поч.. зі школи

Професійна інформація – система заходів для ознайомлення осіб, що вчаться і шукають роботу із ситуацією у сфері попиту та пропозиції на ринку праці

Профконсультація – надання допомоги зацікавленим людям у виборі професії і місця роботи шляхом вивчення особистості людини. Профорієнтаційна робота у кожної людини відб. все життя.

Професійна орієнтація включає:

1) профпропаганду – формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;

2) профконсультації – допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням його бажань і потреби підприємства у кадрах;

3) професійний підбір – визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням його психофізіологічних і особистісних даних;

4) профвідбір – дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи.

На остаточний вибір молоддю професії впливають 2 фактори: престиж і привабливість.

Профорієнтаційна робота у кожної людини відбувається все життя.

 

28. Чисельність персоналу. Розрахунки потреби в персоналі

ЧП визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю вир. процесів, ступенем їх механізації. Ці фактори визначають нормативну величину необхідної чисельності (планової).

Виділяють три категорії працівників:

— постійні, (безстроково або на термін бі­льше одного року за контрактом)

— тимчасові, прийняті на термін до 2 міс, а для заміщення тимчасово відсутнього — до 4;

— сезонні, прийняті на роботу, що має сезонний характер, на тер­мін до 6 місяців.

Не включаються в облікову чисельність:

— зовнішні сумісники;

— особи, залучені до разових робіт,

— працівники, яких направлено на навчання з відривом від вироб­ництва

Загальна потреба орг-ції в чисельності персоналу: Чз=Чб+Чд Чб=Ов/Нв

Чз – чис.заг.,Чб - чис.базова,Чд – додаткова Ов – обсяг виробництва, Нв – норма виробітку

Потреба в спеціалістах і службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, рівня механізації управління і з урахуванням типових штатних розкладів. Чисельність кадрової служби в загальній чисельності персоналу складає прибл. 9% при кільк. до 500 чол., 6,5% при - більше 1000 чол. В середньому в кожній орг. прибл. 4-4,5% постійно знах. на навчанні

Балансовий розрахунок потреби в кадрах передбачає визначення:

1) Планової чисельності 2)Додаткової потреби на заміну тим, що вибувають 3)Джерел поповнення кадрової потреби 4)Форм і пропозицій щодо підготовки необхідних кадрів.

Розрахувуючи додаткову потребу в кадрах необхідно враховувати:

- Зміни обсягів та складності функціональних обов’язків працівників

- Потребу в покритті плинності кадрів

- Потреби на покриття природного зменшення працюючих

- Потреби на покриття тимчасово вибувших

- Чисельність тих, хто вибув через закінчення термінів трудових угод

- Чисельність молодих спеціалістів, що навчаються за направленням

- Зміни на ринку праці.

 

29. Професіографія

Професіографія - сукупність методів опису професій та спеціальностей з врахуванням вимог до людини та оптим. умов організації її праці

Професіограма - це перелік і опис загальнотрудових і спеціальних умінь та навичок, необхідних для виконання певної професійноїі| діяльності.

Професіограма складається із двох частин: психологічної професіограми як опису самої трудової діяльності і психограми як опису вимог до психіки людини певної професії, виду діяльності.

Психограма – опис вимог до психіки людини певної професії (виду діяльності) – перелік необхідних здатностей та здібностей людини.

Професіограма складається з 9 розділів. Психограма – з 14.

Аналіз проф.. діяльності скл. з 3 єтапів:

1) збір інформації про професійну діяльність

2) опрацювання на узагальнення отриманої інф-ції; складання професіограм як мінімум у вигляді «суб’єкт праці - середовище професійне»

3) викор. професіограм для вирішення завдань вибору критеріїв успішності

30. Положення про структурний підрозділ м.о.

Положення про структурний підрозділ митного органу скл. з 5 частин:

1.Загальна частина:

-підпорядкованість підрозділу, порядок створення та ліквідації підрозділу, кількість та кваліфікація працівників підрозділів, розпорядження всередині підрозділів, де знаходиться, чим займається

-Законодавчі акти, що регулюють діяльність

-Мета існування самого підрозділу

2. Функції та завдання

3. Права

4. Відповідальність (керівництво митним органом, про майно та документи)

5. Заохочення Примітка. Після розділу «Погоджено» з підписом юриста консультанта митного органу та керівника підрозділу.

 

31.Посадова інструкція працівника митного органу.

Посада – штатна одиниця державного органу, первинний елемент в структурі управління, яка характеризується сукупністю прав, обов’язків і відповідальності. Посада є носієм повноважень.

Посадова інструкція – це документ, що регламентує виробничий процес кожного працівника.

Посадова інструкція складається з:

1. Загальна частина (посада, основні вимоги до неї, порядок призначення, переведення та звільнення працівників з даної посади, освітньо-кваліфікаційні вимоги до працівника, перелік нормативних та законодавчих актів, якими має керуватися працівник, мета посади).

2. Функціональні обов’язки

3.Права

4.Відповідальність(персональна відповідальність)

5. Заохочення

Порядок розроблення та затвердження посадових інструкцій працівників митних органів затверджується наказом Держмитслужби

 

32.Теоретичні основи добору персоналу

3. компенсації – доповнення працівників

4.динамізму – розвитку

5. мобільності – рух кадрів (ротація)

6. оптимального терміну перебування на посаді

7. перспективності (для організації)

 

33. Поняття адаптації персоналу

Адаптація – це процес знайомства та пристосування працівника до організації, до її порядків, вимог, правил.

Асиміляція – повне пристосування до середовища та ідентифікація,ототожнення себе з організацією.

Виділяють два напрямки адаптації:

Первинна – пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності (випускники вузів)

Вторинна – пристосування спіробітників, які мають досвід проф. діяльності (перехід у ранг керівника).

Класифікація адаптації:

-Психофізіологічна адаптація — пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.
Об'єктом психофізіологічної адаптації є умови праці, які визначаються як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність працівника, а при тривалій їх дії — на стан здоров'я, що виражаються динамікою захворювань, травматизму та втомою.
-Професійна адаптація — повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.
Міра відповідності суб'єктивних і об'єктивних моментів професійної адаптації значною мірою визначається тим, як робоче місце відповідає соціально-професійній орієнтації працівника.
-Соціально-психологічна адаптація — це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників. Вона ніби включає працівника в колектив як рівноправного, якого прийняли всі його члени.

-Організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.

 

 

34. Етапи та складові процесу адаптації

Адаптація – повне пристосування працівника до організації і організації під працівника

Складові процесу адаптації:

Психофізіологічна адаптація – пристосування до всіх умов, що здійснюють різноманітний психофізіологічний вплив на працівника під час праці(фізичне та психічне навантаження, санітарно-гігієнічні норми, рівень монотонності праці)

Соціально-психологічна адаптація – пристосування до соціуму, норм поведінки та взаємовідносин у новому колективі.

Професійна адаптація – поступове доопрацювання трудових здібностей і засвоєння професійних знань і навичок, а також формування професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи.

Організаційна адаптація – засвоєння ролі й організаційного статусу робочого місця та підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного й економічного механізму управління організацією.

Основні етапи процесу адаптації

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості нового працівника

Мета етапу – розробка найбільш ефективної програми адаптації

Етап 2. Орієнтація/Ознайомлення

Мета етапу: ознайомити нового працівника із такими питаннями організації:

1.Мета, завдання, структура, види діяльності 2.Політика (добір, розвиток персоналу, розпорядок) 3.Профспілка та Охорона Праці 4.Побут (харчування, автостоянка) 5.Функції підрозділу.6.Функціональні обов’язки 7.Відповідальність та звітність 8.Керівництво та колеги

Етап 3. Дієва адаптація

Мета: надати новому працівнику можливість пристосуватися до нового стану та включитися в міжособистісні стосунки з колективами, спробувати його через активну діяльність, досягнення сумісності з колективом.

Етап 4. Функціонування

Мета: повне подолання службових та міжособистісних проблем і перехід до стабільної роботи, глибока інтеграція нового працівника в організацію.

35.Розвиток персоналу організації

Професійний розвиток персоналу – це процес підготовки працівників до виконання нових функцій, обіймання нових посад, вирішення нових завдань. Організації створюють спеціальні методи та системи управління проф..розвитком: управління фаховою освітою, професійне навчання, підготовка резерву керівників, розвиток кар’єри.

Проф. навчання персоналу – це процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань працівникам організації.

Основними напрямками професійного розвитку персоналу вважаються:
-первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;
-навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;

-навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

-навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

-навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій.

Форми навчання поділяються на навчання на робочому місці і поза робочим місцем.

До основних методів навчання на робочому місці відносять інструктаж, ротацію, учнівство й наставництво.

Основними формами навчання поза робочим місцем є лекція, розгляд практичних ситуацій, ділові ігри, самостійне навчання.

 

36. Управління кар’єрою

Кар’єра – це індивідуально усвідомлені позиції та поведінка, пов’язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

Процес управління кар’єрою ґрунтується на реалізації основних функцій: плануванні кар’єри, організації кар’єри, мотивації співробітників до розвитку кар’єри й оцінюванні або контролі їх кар’єрного зростання.

Напрями побудови кар’єри:

-бюрократичний

-професійний

-«сімейний»

-«психологічний»

Управління діловою кар’єрою здійснюється шляхом організації планомірних посадових переміщень. Система посадових переміщень базується на розробці моделей особистої ділової кар’єри – загальної та конкретної. Загальна – об’єднання декількох можливих напрямів службового зростання спеціаліста. Конкретна – графік заміщення посад і відповідне навчання.

Виділяють наступні моделі кар’єри:

-трамплін, тривалий підйом у службовій ієрархії з поступовим зростанням професійного потенціалу.

-драбина, кожна сходинка кар’єрою визначається посадою, яку працівник займає певний час

-змія, придатна для керівника та спеціаліста.

-роздоріжжя (вертикальні і горизонтальні кадрові переміщення за на­слідками періодичної атестації).

 

37.Поняття та методологія оцінки персоналу

Оцінювання персоналу – це цілеспрямований процес установлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця.

Предмет оцінки:

- особливості поведінки

- ефективність діяльності

- виконання функціональних обов’язків

- рівень компетенції

- рівень досягнення цілей

Методологія оцінки включає:

- мета оцінки

- пераметри оцінки

- методи оцінки

Процес оцінки персоналу:

1. розробка мети ОП та визначення показників досягнення цієї мети

2. визначення конкретних параметрів ОП

3. вибір та реалізація методів ОП

Класифікація параметрів оцінки персоналу:

- параметри особистих якостей працівника

- параметри функціональних обов’язків

- параметри результативності роботи

 

38. Атестація як комплексний метод оцінки персоналу.

Атестація персоналу – кадрові заходи, спрямовані на визначення відповідності рівня праці, якостей і потенціалу особистості працівника встановленим вимогам організації.

Функції: контрольна, пошуково-резервна.

Функції з проведення організації розподіляються між лінійними керівниками (консультують щодо вибору суттєвих параметрів оцінювання, беруть участь в атестаційниз процедурах як експерти, готують індивідуальні оцінюючі матеріали для тих хто буде атестуватися, беруть участь у роботі атестаційних комісій) та кадровими службами(розробка загальних принципів оцінювання, нормативні й методологічні матеріали, організовують та контролюють ат. процедури, навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в межах атестаційних процедур і співбесід,обробляють і аналізують дані)

Організаційне проведення атестації оформлюється відповідним наказом, що дає їй офіційний статус і дає право на використання результатів для ухвалення організаційних рішень щодо конкретного працівника.

Об’єктом атестації є працівники певних категорій, що знаходяться у трудових відносинах з організацією.

Види атестації:

Регулярна, основна, розгорнута (один раз на 3-5 років);

Регулярна, проміжна,спрощена, зорієнтована на оцін-ня результатів поточної роботи;

Нерегулярна, яка пов’язана з виникненням надзвичайних обставин.

Етапи атестації:

1. підготовчий

2. проведення атестації

3. підведення підсумків

4. аналіз результатів

5. підведення узагальнюючих підсумків

6. організація збереження даних

39. Характеристика методів оцінки персоналу:

Методи оцінювання персоналу повинні:

— відповідати структурі підприємства, характеру діяльності пер­соналу, цілям, що стоять перед оцінкою;

— бути простими і зрозумілими;

— передбачати використання кількісних показників (оптимально 5-6);

— сполучити письмові та усні завдання.

 

 

40. Роль організаційних змін в держ органах

 

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

 

41. Організація діяльності та функції служб персоналу

Робота з кадрами підприємства здійснюється спеціалізованим функціональним підрозділом підприємства – кадровою службою.

За статусом служба управління персоналом є самостійним структурним підрозділом підприємства. Керує діяльністю служби, як правило, директор з кадрів, у підпорядкуванні якого можуть знаходитися ряд відділів, секторів, або груп окремих працівників, утворених за функціональним принципом (відділ кадрів, сектор навчання і розвитку персоналу, група стимулювання і оплати праці, менеджер з комунікацій, інженер з техніки безпеки і т.д.).

До функцій кадрової служби підприємства належать:

• визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення і руху кадрів;

• організація підбору, розміщення і виховання персоналу;

• дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостей працівників підприємства;

• організація діловодства з роботи з персоналом;

• оцінка і атестація персоналу підприємства;

• організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;

• формування кадрового резерву, підготовка керівних кадрів і управління просуванням за службою;

• поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань;

• розвиток мотивації, кар'єри працівників.

42. Характеристика та кількісний склад служби УП

За статусом служба управління персоналом є само­стійним структурним підрозділом підприємства. Керує діяльністю служби, як правило, директор з кадрів, у підпорядкуванні якого можуть перебувати ряд відділів, секторів або груп окремих працівників, утворених за функціональним принципом (відділ кадрів, сектор на­вчання і розвитку персоналу, група стимулювання і оплати праці, менеджер з комунікацій, інженер з техніки безпеки і т.д.).

До функцій кадрової служби підприємства належать: ви­значення потреби в кадрах, планування кадрового забезпе­чення і руху кадрів; організація підбору, розміщення і вихо­вання персоналу; дослідження і аналіз ділових, професійних і особистісних якостей працівників підприємства; організа­ція діловодства щодо роботи з персоналом; оцінка і атеста­ція персоналу підприємства; організація навчання і підви­щення кваліфікації персоналу; формування кадрового резерву, підготовка керівних кадрів і управління просуван­ням по службі; поліпшення умов роботи і рішення соціаль­них питань; розвиток мотивації, кар'єри працівників

Структура кадрової служби може бути різною залежно від специфіки, масштабів діяльності підприємства, страте­гії і тактики роботи з персоналом.

Для малого приватного підприємства найбільш характерним є здійснення функцій кадрової служби одним працівником або сполучення посади кадровика з якою-небудь іншою (наприклад, часто функції кадрового діловодства виконує секретар, бухгалтер, юрист). А функції менеджера з персоналу приймає на себе сам директор підприємства – сам підбирає працівників, сам призначає їм зарплату, сам вирішує, які курси підвищення кваліфікації їм необхідні і т.д.

Світовий досвід показує, що "критичною масою", при якій з'являється реальна потреба у створенні самостійного структурованого управління кадрами за допомогою професіонала в області людських ресурсів, можна вважати наявність у підприємстві 50-70 працівників. Саме в цьому випадку відкриття посади менеджера з персоналу є економічно виправданим.

Середнє за чисельністю підприємство вимагає створення групи фахівців з кадрів (2-4 фахівця) або відділу кадрів.

43. Роль корпоративної культури в організації

Корпоративна культура — це система керівних переконань, принципів і технологій у діяльності підприємства. Корпоративна культура регламентує поведінку людини і дає можли­вість прогнозувати її реакцію в критичних ситуаціях.

Корпоративна культура впливає як на процес управління персона­лом, так і на роботу підприємства в цілому. Так, чим вище рівень кор­поративної культури, тим меншою мірою персонал має потребу в чіт­кому регламентуванні діяльності, в директивах, настановах, детальних схемах і докладних інструкціях. До того ж, чим вище рівень корпора­тивної культури, тим вищі престиж і конкурентоспроможність підпри­ємства.

Корпоративна культура в системі управління персоналом підпри­ємства повинна розглядатися як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі його підрозділи та усіх працівників на загальні цілі, підвищувати ініціативу персоналу, забезпечувати відданість загальній справі, полегшувати спілкування.

 

44. Поняття згуртованості колективу та її індекс

Згуртованість колективу виявляється у силі тяжіння до нього його членів, можливості їхнього спільного впливу на окрему людину, що спонукує її зберігати активність у гру­пі і перешкоджає виходу з неї.

Високозгуртовані групи мають такі характеристики: кооперативність, демократичність, досягнення індивідуа­льних і групових цілей, загальна задоволеність працею і перебуванням у колективі, пряма оцінка результатів за ви­конаним колективним завданням, індивідуальна і загальна відповідальність, колективні результати (продукти) праці, схильність до групового мислення.

Індекс згуртованості розра­ховується для того, щоб визначити фактор організованості колективу. Для цього встановлюють кількість взаємних виборів (діад) за ознаками симпатії-антипатії. Вибори підра­ховуються за відповідями на питання, наприклад, таких типів: «З ким би Ви хотіли мати загальний робочий кабінет?» або «3 ким би з пра­цівників Ви хотіли встановлювати нове обладнання?» і т.д. Питання підбираються з урахуванням характеру діяльності колективу, індиві­дуально-психологічних особливостей його членів та інших факторів.

Індекс згуртованості групи (3ГВ) розраховується Згр=В/N, де В — кількість взаємних позитивних виборів; N — загальна кількість можливих виборів у колективі.

Індекс згуртованості колективу зростає зі збільшенням кількості позитивних виборів. Згуртованість колективу тим вищий, чим ближ­чий індекс Згр до одиниці. Цей індекс характеризує внутрішню емо­ційну атмосферу колективу. У результаті досліджень психологів уста­новлено зв'язок між високим значенням індексу згуртованості групи та ефективністю професійної діяльності.

 

45. Соціальна типологія особистостей людини

У контексті забезпечення ефективності УП важливе значення має соціальна типологія особистостей людини, що базується на трьох складових: хочу, знаю, вмію. ХОЧУ відображає матеріальні та духовні потреби людини, її внутрішню мотивацію, є рушійною силою людської діяльності. Це внутрішні спонукання людини, це її прагнення до розвитку особистості та матеріального добробуту. ЗНАЮ характеризує розумовий потенціал людини у вигляді накопичених знань, теорій, моделей, методів, відчуттів, уявлень. Люди самі обирають, формують свої власні кошики знань, які потрібно постійно переглядати та поповнювати. ВМІЮ відображає раціональний досвід людини у вигляді сукупності прийомів, навичок, методик, засобів, технологій здійснення конкретного виду, напряму життєдіяльності. Формується певний індивідуальний кошик вмінь. Немає універсальних індивідумів, кожна людина має певну спеціалізацію.

 

46. Управління процесом звільнення персоналу

Звільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів, спрямованих на звільнення працівників з дотриманням правових і певних етичних норм з боку адміністрації. Звільнення за власним бажанням, звільнення за ініціативою організації, вихід на пенсію.

Методи звільнення:

1.метод «відкритого вікна». Організація повідомляє, що на певний визначений термін встановлюється пільговий режим звільнення.

2.метод «селективного скорочення» організація збирає заяви тих, хто хотів би звільнитися за пільговим режимом.

3.метод «аутплейсменту». Це комплекс проф.. консультацій, що дозволяють співробітникам,яких скорочують, зорієнтуватися на ринку праці й відносно швидко знайти придатну роботу.

47. Плинність кадрів. Причини та фактори.

Плинність кадрів – сукупність звільнень працівників за певний період часу.

Фактори – умови праці й побуту працівників. Можна згрупувати за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них: керовані (матеріальні фактори виробництва та побуту працівників), частково керовані (суб’єктивні фактори виробництва), некеровані (природнокліматичні та демографічні процеси)

Причини- найпоширеніші в даній організації причини звільнення працівників. Можна поділити за виникненням на такі групи: пов’язані з незадоволенням умовами праці, побутом, оплатою праці, з сімейно-побутовими обставинами.

Коефіцієнт плинності (Кп) викор-ся для оцінки розмірів плинності в організації й у окремих її підрозділах. Кп=Зп/Чс, Зп-звільнення прац-в, Чс-середньоспискова чисельність

Розраховується за звітній період.

Природній рівень плинності – 3-5%, підвищений

48. Трудова дисципліна

Трудова дисципліна – відносини взаємної відповідальності співробітників, які ґрунтуються на свідомому виконанні ними передбачених нормативними актами правил поведінки у відповідності з їх трудовими функціями й обов’язками в організації.

Управління процесом укріплення трудової дисципліни в організації забезпечується за рахунок:

1.аналіз та оцінка трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах

2. облік порушень трудової дисципліни

3. облік робочого часу і контроль за його використанням.

4. планування і організація виконання заходів, спрямованих на укріплення трудової дисципліни.

До серйозних порушень ТД відносять систематичні повторювані провини, нанесення навмисного майнового збитку, відмову виконувати законні вимоги керівника, службову нечесність, тощо.

Управління ТД безпосередньо пов’язано з раціональним використанням робочого часу. Повний, неповний робочий день. Тижнева норма – 40 годин, вік від 16 до 18 – 36, від 14 до 16 – 24 години.

 

49. Соціальне партнерство в організації

Соціальне партнерство на підприємстві — це система заходів, що забезпечує співпрацю найманих працівників з роботодавцями. Така співпраця здійснюється постійно на двосторонній основі, переважно у формі колективних переговорів, колективних договорів і угод, які ре­гулюють соціально-трудові відносини. Специфічною формою партнерства у підприємстві є трипартизм (включає три складові), тобто залучення до переговорів представників виконавчої влади.

Субєкти соціального партнерства:

- роботодавець

- трудовий колектив

Соціальне партнерство спрямоване на: залучення працівників до участі в управлінні підприємством (виробнича демократія); фінансову участь працівників, тобто участь у власності і доходах (економічна демократія); укладання угод і колективних договорів; регулювання соціально-трудових відносин; проведення переговорів на національному, регіональному та місцевому рівнях.

Соціальне партнерство виконує три функції:

захисну — вирівнювання шансів працівників, недопущення змі­ни умов праці не на користь працівника;

організаційну — гласність і чітко визначений порядок укладан­ня угод, їх стандартизація тощо;

миротворчу — на період дії угоди не допускаються трудові конфлікти, не висуваються нові вимоги.

50.Ефективність роботи персоналу та її оцінка

Показник ефективності персоналу є середнім арифметичним відношенням суми окремих показників до суми вагових коефіцієнтів

П = ЕПі/ЕВі, де н – числр показників ефективності.

Оцінка підсумкового значення комплексного показника ефективності роботи персоналу залежить від його чисельного значення. Пропонується така шкала використання й оцінювання:

Менше 95 балів – персонал працював незадовільно

Від 95 до 100 балів – персонал працював задовільно, але має резерви по продуктивності та якості робти

Від 100 до 105 балів – заг. Оцінка роботи персоналу є доброю

Більше 105 балів – загальна оцінка роботи персоналу є відмінною.

Практична цінність даного показника полягає в можливості оцінювати динаміки функціонування персоналу організації за відповідні періоди часу, знаходження шляхів точнішого розподілу фонду оплати праці між підрозділами організації, досягнення впливу на підрозділи для забезпечення найбільш ефективного функціонування організації.

 

 

 

Занятие 1.